Por Iris Reyna Sánchez Aizcorbe (Perú), Profesora de Habilidades Directivas en la PUCP y Directora Ejecutiva de 3C Consultores en Cultura Corporativa
Una vez más me encontraba frente a un gerente general con mirada de autogol. No sabía si reaccionar con ira desmesurada contra sus gerentes o hacer un mea culpa por haberse dormido en sus laureles. Luego de un largo silencio que incomodó al que menos, miró a todos, inhaló profundamente y con un gesto difícil de descifrar dijo “tenemos mucho por hacer”.
Todo empezó con la implementación de ISO 9001:2015 pues uno de los apartados requiere que la organización garantice el ambiente de trabajo para el correcto funcionamiento de los procesos.
Siguiendo los ejemplos de buenas prácticas laborales, la gerencia optó por evaluar el clima laboral tanto cuantitativamente con una encuesta, como cualitativamente con entrevistas y grupos focales.
Hasta que llegó el día de la entrega de resultados. En la sala de conferencias se encontraba el gerente general y sus gerentes de primera línea para escuchar la explicación detallada de los hallazgos.
Fui paso a paso llevándolos de la mano por los resultados, luego por las conclusiones y recomendaciones. A cada paso veía ojos sorprendidos seguidos de preguntas incrédulas. La reunión de hora y media se extendió a tres horas llenas de preguntas, análisis y reflexiones.
Para mi no era nada nuevo ver cómo tres importantes logros en la profesionalización y mejora de la empresa: un crecimiento acelerado de más de 100%, la adopción de ISO 9001:2015 y la implementación de un ERP, habían generado tanto trastorno organizacional hasta el punto de poner en riesgo todo lo avanzado.
Veamos cómo puede suceder esto:
- Al crecer de 60 a más de 200 personas se separaron en áreas y se crearon mandos medios. Sin embargo, las áreas rápidamente se convirtieron en estancos y se perdió el trabajo en equipo, la coordinación cercana y la agilidad en la comunicación. Los nuevos líderes carecían de las habilidades de liderazgo necesarias.
- Al implementar ISO 9001:2015 se diseñaron procesos donde antes había coordinación verbal directa, se designaron responsables donde antes era tarea de todos, se crearon formatos donde antes se usaba un simple correo o teléfono.
- Y, para cerrar con broche de oro, toda la información se subió a un sistema informático que exigía seguir el procedimiento y obtener las aprobaciones a lo largo del camino con anterioridad a cualquier transacción.
Si a esta situación le sumamos las típicas resistencias a seguir procedimientos de manera disciplinada y ordenada, el aumento de la carga laboral por el llenado de nuevos formatos, el uso de un nuevo sistema informático más complejo, las descoordinaciones entre áreas y el miedo a ser un visible responsable del eslabón correspondiente, es fácil comprender el bajo índice de satisfacción obtenido.
Lamentablemente, esta es la situación que solemos encontrar. No se salvan ni aquellas empresas que están en los “rankings” de Great Place To Work (GPTW). Todas ellas tienen excelentes iniciativas de negocio, sin embargo, luego de mucho esfuerzo, planificación, despliegue técnico, capacitaciones, etc. el impacto termina siendo negativo. Y es que existe un eslabón perdido en esta cadena de cosas bien hechas, ese eslabón es el que toma en cuenta el factor más sensible de los procesos de transformación, es el factor humano, la gente no está preparada para el cambio, gestionar el cambio es imprescindible.
Gestionar el cambio se ocupa de os aspectos humanos de la organización, y justamente son las personas las que hacen posible que cualquier implementación suceda y sea sostenible.
Curiosamente, tenemos muchos expertos en implementar sistemas informáticos, nuevos estándares y procesos, nueva maquinaria, etc., y muy pocos entendidos en comprender a las personas que deberán modificar sus formas de trabajo drásticamente.
Como vemos, la gran dificultad del cambio radica en la capacidad de adaptación de las personas a las nuevas formas de trabajo, sin embargo la pregunta que cae por su propio peso es ¿por qué los aspectos humanos suelen ser lo último que se prioriza?
Sobre el autor:
Iris Reyna Sánchez Aizcorbe (Perú),
Especialista en Gestión de la Cultura Corporativa, Clima Laboral y Desarrollo del Talento con más de 25 años de experiencia. Ocupó posiciones de gerencia en recursos humanos para Sudamérica; principalmente en ExxonMobil, Oxfam Gran Bretaña e Hipermercados Tottus. Asimismo, desde el año 1994 facilita talleres de desarrollo de habilidades blandas y liderazgo para diversas empresas y, en los últimos años, ha sido profesora de post-grado y maestría en Centrum Católica. Actualmente es Profesora de Habilidades Directivas en la Pontificia Universidad Católica del Perú y Directora Ejecutiva de 3C Consultores en Cultura Corporativa.
