Por Iris Reyna Sánchez Aizcorbe (Perú), Profesora de Habilidades Directivas en la PUCP y Directora Ejecutiva de 3C Consultores en Cultura Corporativa
En la década de los ochentas, un grupo de investigadores analizaron las cinco empresas mejor evaluadas en el ranking americano: Wal-,Mart, Southwest Airlines, Tyson Foods, Circuit,City y Plenum Publishing, y descubrieron que ninguna contaba con los atributos estratégicos que Porter refería como necesarios para lograr el éxito.
Este hecho llamó la atención de los estudiosos del management, así que se procedió a realizar un análisis más detallado de los factores que podrían estar a la base de su éxito. Dichos estudios llevaron a concluir que las cinco empresas tenían en común una cultura poderosa y alineada con el negocio. A partir de entonces los estudios sobre cultura organizacional han sido el centro de atención de innumerables investigaciones.
Cuando una empresa requiere crecer, mejorar su calidad, aumentar la productividad, incursionar en nuevos mercados, fusionarse, etc., la gestión de la cultura organizacional ha demostrado ser el elemento más importante en determinar su éxito o fracaso.
Sin embargo, gestionar la cultura organizacional no es tarea fácil ya que se requiere de una gestión articulada y coherente de todas las variables organizacionales, como son: la misión, visión, valores, objetivos, estándares, estructura, políticas, procedimientos, incentivos, desarrollo, comunicación, gestión de los recursos humanos, entre otros.
El mayor reto para alinear las formas de trabajo, es decir, la cultura, y la estrategia de negocio, recae en los líderes. Es fundamental que los líderes en los diferentes niveles de la organización y en las diferentes áreas actúen coherentemente con la cultura deseada ya que para que impere la credibilidad en la empresa, es fundamental la coherencia entre lo que se comunica formalmente a través de normas, procedimientos, objetivos, políticas, etc., e informalmente, a través – principalmente – del liderazgo.
Se tiende a confundir conceptos como los de ‘clima organizacional’ con el de cultura, sin embargo, no son lo mismo. El clima de una organización es como una foto de la satisfacción de los empleados en un momento dado. La foto ayuda sin duda, pero no profundiza en los motivos por los cuales la foto salió de determinada manera, y más importante aún, no nos informa sobre el alineamiento entre el esfuerzo organizacional y los objetivos del negocio.
Si bien medir el clima laboral es sumamente importante, esto no es suficiente. No trabajar a nivel de la cultura puede llevar a enfocarse en los síntomas y no la causa de la insatisfacción. Si no se atacan los temas de fondo, se puede caer en tratar de “comprar voluntades” dando cada vez más beneficios (mayores costos) o bajando la exigencia (menor productividad), lo cual finalmente repercute en una menor rentabilidad.
La Cultura Corporativa es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias existentes dentro de una organización. Hablamos de cultura corporativa cuando la cultura de la organización es fuerte: compartida por la mayoría de personas; y alineada: canaliza los esfuerzos organizacionales hacia los objetivos del negocio.
