Por Galia MacKee (Perú) – Consultora Senior at Cambridge International Consulting
Leía un artículo escrito por Erin Meyer, y publicado hace un tiempo en el Harvard Business Review, en el que reflexiona sobre los malos entendidos que se generan por las diferencias culturales en el estilo de liderazgo, debido a que los gerentes fallan en distinguir entre dos aspectos fundamentales.
El primero es la “autoridad”. Qué tanta atención le prestan las personas al rango o status, y cuánto respeto o deferencia debemos demostrar. Señala que, en esta dimensión, los japoneses, por ejemplo, son más jerárquicos que los norteamericanos (USA). Sin embargo, cuando analizamos el segundo aspecto, “proceso de toma de decisiones”, la cosa cambia. ¿Quién toma las decisiones importantes y cómo? ¿Decide el jefe o el equipo de trabajo de manera consensuada? En esta dimensión, a la que usualmente no le prestamos atención, los japoneses tienden a tomar las decisiones por consenso en mayor medida que los norteamericanos.
Aunque la autoridad y toma de decisiones no son los únicos aspectos en los que las culturas difieren, en el contexto de la negociación y persuasión (que consideramos es la clave del liderazgo) es fundamental comprenderlos. Muchos ejecutivos asumen que, en culturas más jerárquicas, las decisiones van a ser tomadas por la máxima autoridad; y en culturas más igualitarias, las decisiones serán tomadas por consenso del equipo. Sin embargo, las investigaciones realizadas por Meyer demuestran que esto no necesariamente es así:
Si bien el artículo de Meyer se centra en el liderazgo en un mundo globalizado, en nuestro concepto sus conclusiones tienen gran impacto en la negociación y en la persuasión. Si un negociador, no entiende cómo funcionan estas dos dimensiones en una determinada cultura, sea un país, región o empresa, va a cometer errores al diseñar su estrategia de negociación. Si quiero persuadir a una audiencia, tengo que entender quién o quiénes son los decisores, a quién o quiénes escuchan, cuál es el proceso que siguen para llegar a la decisión.
¿A quién tengo que convencer? De otro lado, si consideramos que la negociación es un proceso emocional, y que nuestros resultados dependen mucho de las emociones que se generen en la mesa, lo que yo quiero es generar emociones positivas que faciliten el proceso, que incentiven la actitud colaborativa y la escucha activa. Cuando una persona ve su status afectado o no respetado, es más propenso a reaccionar negativamente, a ser rígido, a ser más competitivo y desconfiado, y esto es algo que queremos evitar.
Si queremos influir de manera eficaz, tenemos que invertir tiempo en conocer a nuestra contraparte, debemos comprender la “matriz” de ese contexto cultural y, adaptar nuestra estrategia para obtener los resultados deseados.
1) Erin Meyer, profesora en INSEAD y autora del libro “El Mapa Cultural. Rompiendo las Fronteras Invisibles en un Mercado Globalizado: cómo piensan, lideran y logran objetivos las personas”.
2) “Being the boss in Brussels, Boston, and Beijing” por Erin Meyer , Harvard Business Review Julio- Agosto 2017.
Sobre el autor:
Galia MacKee
Consultora Senior en Cambridge International Consulting. Abogada egresada de la Facultad de Derecho de la Pontificia Universidad Católica del Perú, con estudios de especialización en Negociación, Persuasión y Manejo de Conversaciones Difíciles, con profesores del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard.
