Por Galia MacKee (Perú) – Consultora Senior at Cambridge International Consulting
En nuestro Taller de Negociación citamos una definición de locura coloquial, atribuida a Albert Einstein: “No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo”. Coincidimos, es de locos y sin embargo lo hacemos todo el tiempo. La experiencia nos indica además, que para que el cambio se dé, no basta con aprender a hacer las cosas de una manera diferente, hay que aprender a pensar de una manera distinta, y es ahí donde fallamos.
Somos conscientes que vivimos en una época en la que el cambio es la constante, y que estamos obligados a anticiparnos o adaptarnos si queremos mantenernos vigentes. Un estudio de Boston Consulting Group (BCG) muestra que el 85% de empresas han pasado por procesos de transformación en la década pasada. Sin embargo, el mismo estudio encontró que el 75% de esas transformaciones fallaron en mejorar el desempeño del negocio.
¿Por qué el cambio es tan difícil de lograr?
Tony Schwartz, autor del libro “The Way We’re Working Isn’t Working”, señala que entre muchas posibles explicaciones, una a la que no le prestamos mucha atención, puede ser la más importante: los miedos ocultos, inseguridades, creencias, que nos mantienen atados a ciertos comportamientos, a pesar que racionalmente sabemos que no nos sirven. Eso, sumado a la ansiedad que casi todos los seres humanos experimentamos ante el cambio.
Los procesos de cambio en las empresas, por lo general se construyen a partir de nuevos elementos estructurales: políticas, procesos, tecnología, etc. Algunas empresas también se enfocan en comportamientos, definen nuevas prácticas, entrenan a sus colaboradores en nuevas habilidades. De lo que la mayoría se olvida, es del cambio personal, lo que la gente está pensando y sintiendo frente al pedido de abrazar la transformación. La resistencia pasiva, invisible e inconsciente, derivada de creencias, presunciones, paradigmas, puntos ciegos, puede hacer que la mejor estrategia fracase.
Por ejemplo, a nivel racional muchos entendemos las ventajas del trabajo desde casa (TDC), sobre todo en los casos en los que la naturaleza de la labor es independiente o el cumplimiento de las tareas demanda poca o ninguna coordinación interna. Hay estudios que demuestran que muchos trabajadores están dispuesto a aceptar una menor remuneración si pudiesen trabajar desde casa. Es decir, los trabajadores le asignan un valor monetario a la flexibilidad que otorga la política de TDC. Pero no sólo eso, estudios en proceso demuestran que su productividad tiende a incrementarse.
Sin embargo, si tenemos arraigada la creencia que trabajar significa estar largas horas en la oficina y no en pijamas en casa, o que la única manera de lograr resultados es controlando a los miembros del equipo y cada tarea o actividad que realizan (micromanagement), vamos a sabotear cualquier cambio orientado al TDC.
La transformación de una organización, depende de la transformación de los individuos que la componen, empezando por los líderes y los influyentes, dada su autoridad y capacidad para impactar en el comportamiento de los demás. Desafortunadamente, son muy pocos los líderes que, frente a un proceso de cambio organizacional, invierten tiempo en identificar y trabajar posibles resistencias personales. Si ellos abrazan el cambio, es más probable que el resto de la organización se alinee y el proceso sea exitoso.
- Fuente, Artículo de Tony Schwartz en el HBR del 25.06.18, “Leaders Focus Too Much on Changing Policies, and Not Enough on Changing Minds”.
- HBR 14.08.19, “Is it time to let employees work from anywhere?”, P. Choudhury, B. Larzon y C. Foroughi.
- Prithwiraj (Raj) Choudhury, Cirrus Foroughi, Barabara Larson (Live and) Work from Anywhere: Geographic Flexibility and Productivity Effects at the United States Patent Office.
Sobre el autor:
Galia MacKee
Consultora Senior en Cambridge International Consulting. Abogada egresada de la Facultad de Derecho de la Pontificia Universidad Católica del Perú, con estudios de especialización en Negociación, Persuasión y Manejo de Conversaciones Difíciles, con profesores del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard.
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