El clima de seguridad y la cultura de seguridad son expresiones que muchas veces se utilizan como sinónimos. En realidad, son conceptos independientes, aunque similares. La diferencia está en que el clima de seguridad puede considerarse una “instantánea” de la cultura de seguridad. Es decir que la cultura contiene al clima de seguridad. Así podemos observar el nivel de evolución de la cultura de seguridad de una organización, donde los distintos elementos que la conforman impactan sobre el sistema y a su vez son impactados por este.
Para clarificar, consideremos que la cultura de seguridad se estructura en tres dimensiones:
– La dimensión macro, conformada por la legislación y las políticas públicas de seguridad que regulan y controlan la salud y la seguridad a nivel macroeconómico, incluyendo entre otros a gremios, cámaras empresarias y entidades regulatorias.
– La dimensión meso, donde encontramos las culturas de seguridad, climas de seguridad, condiciones de trabajo y hábitos en el ámbito corporativo.
– La dimensión micro, representada por el factor humano.
“Estas tres dimensiones intersectan en una cuarta capa que explica la cultura de seguridad de una organización. La tensión que imprime el factor humano impide que los propósitos del macro y del meso nivel puedan implementarse de manera efectiva. Siendo así, la clave para apalancar una cultura de seguridad evolucionada está en cómo traducir los buenos propósitos en reconocimiento emocional y acción consciente por parte de cada colaborador”, apunta Víctor Meliton, consultor de Whalecom, consultora líder en América Latina, con más de 20 años de experiencia en consultoría estratégica de recursos humanos, cambio organizacional y desarrollo de talento.
Podemos representar el macro nivel como la infraestructura de un edificio de planta abierta con paredes, columnas y servicios básicos. El meso nivel está dado por el lay out del espacio, el mobiliario, las máquinas y los procesos que permiten el desarrollo del negocio. Finalmente, el micro nivel lo conforman las personas que integran la planta funcional. No es difícil imaginar que los niveles macro y meso son los más estables y difíciles de modificar. Esto indica desde dónde podemos motorizar los cambios.
El espacio de seguridad psicológica
Para trabajar sobre los comportamientos que impacten positivamente en la cultura de seguridad debemos propiciar un ámbito favorable: que se den las condiciones que “habiliten” un proceso de cambio en un contexto de seguridad psicológica.
William A. Kahn define la seguridad psicológica como la habilidad de ser capaz de mostrarse a sí mismo sin temor a encontrar consecuencias negativas para su imagen, su estatus o su desarrollo de carrera. O sea que en un entorno de trabajo seguro, los individuos pueden sentirse cómodos siendo ellos mismos y no tendrán miedo de admitir un error, porque esperan recibir ayuda por ello en lugar de ser castigados.
Para Amy Edmondson, la seguridad psicológica es la creencia compartida de que el equipo es un lugar seguro para la toma de riesgos interpersonales, apoyada en el respeto mutuo y donde las personas no sentirán vergüenza, rechazo o se castigarán por hablar.
“Siguiendo esta línea, la seguridad psicológica influye fuertemente en el comportamiento de la gente, por lo que su pérdida puede llevar a que las personas se sientan intimidadas o reacias a pedir ayuda, o a mostrarse poco dispuestas a plantear preocupaciones o dudas por miedo a ser sancionadas. Los temores comunes de los trabajadores tienden a estar relacionados con dañar su reputación o poner en riesgo cualquier posible promoción”, señala Meliton.
Los líderes como garantes
Esto pone en primer plano al liderazgo como responsable del mantenimiento de la seguridad psicológica. Los líderes pueden co-crear un “ambiente” que ayude a modificar las creencias del equipo y, por lo tanto, el comportamiento de los miembros. La disposición de los colaboradores a hablar cuando ven a alguien haciendo algo inseguro cambia dependiendo de con quién están hablando.
Está demostrado que la seguridad psicológica es un factor impulsor de los comportamientos de aprendizaje, ya que permite a los trabajadores sentirse seguros de preguntar para obtener claridad sobre su trabajo, pedir ayuda o exponer errores para evitar repetirlos.
Construir un entorno psicológico seguro es la base necesaria para establecer una cultura de aprendizaje que incluya pedir feedback, compartir información, pedir ayuda, hablar sobre los errores y experimentar. La seguridad psicológica es más potente y significativa a nivel de equipo.
El error como oportunidad de aprendizaje
La necesidad de un contexto habilitante aparece como más urgente en espacios de trabajo no controlados. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de Estado Unidos (BLS por sus siglas en inglés), más del 20 % de las muertes de trabajadores en la industria privada se dan en la industria de la construcción. Los dead-lines como factor de presión preponderante impactan negativamente en el comportamiento seguro de los trabajadores.
“Es cierto que los errores tienden a profundizar temores, pero también son una gran oportunidad para aprender. Hay dos condiciones que impulsan a las personas a sentirse más motivadas a hablar: saber que no serán rechazados y percibir que la nueva información realmente aporta valor a la tarea”, afirma el consultor de Whalecom.
El compromiso de los líderes en asegurar un espacio psicológicamente seguro y el desarrollo de las habilidades que lo sustenten contribuyen a una cultura de seguridad en constante evolución.
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