Por Raul Lavado Cavero (Perú) Especialista en Health & Productivity Management. Director Ejecutivo del Consejo Empresarial de Salud y Bienestar para Perú y Ecuador y Director del instituto de Bienestar Corporativo.
Para finales del 2012, casi nadie usaba la palabra bienestar corporativo en el Perú. Hoy en el 2016, la Ross School of Business de la Universidad de Michigan acaba de incorporar la gestión del bienestar físico y el bienestar integral dentro de la gestión de las compensaciones.
En el 2013, el Instituto de Bienestar Corporativo fue el pionero en introducir el concepto en Perú sobre lo que se podría gestionar desde el área de bienestar. La traducción viene del inglés “Corporate Wellness” la cual se refiere a diseñar programas de prevención y promoción de la salud que influencian cambios de comportamiento en los colaboradores y sus familias para generar mayor salud y productividad. Estos programas de salud se convierten en programas de bienestar cuando se le adicionan todas las dimensiones de bienestar físico, emocional, financiero y social. Por otro lado, si hablamos de bienestar integral es importante precisar que no puede definirse bajo un estándar o extrapolando estudios americanos o europeos sino que tiene que investigarse de manera personalizada pasando por un proceso de validación y análisis factorial confirmatorio para determinar con exactitud esos otros componentes que también generan bienestar.
Si nos referimos a las dimensiones de bienestar físico, social, emocional y financiero, la gran diferencia está en cómo gestionar estos programas para que realmente modifiquen comportamientos. Por otro lado, cuando las empresas realizan estos programas lo realizan en coordinación con la compañía de seguros y el bróker donde las actividades son casi las mismas de siempre: Programas de nutrición, pausas activas, charlas preventivas, charlas anti estrés, masajes, ferias de salud, etc; el problema justo inicia por ahí, son actividades y no programas.
Las áreas de bienestar en el Perú suelen tener 3 tipos de servicios de bienestar, la primera se refiere a gestiones administrativas como trámites de subsidios, descansos médicos, coordinación con el área de nóminas, coordinación con essalud, seguro médico EPS y SCTR. Adicionalmente, existe otro servicio de soporte emocional como la realización de visitas domiciliarias, visitas hospitalarias, soporte emocional ante accidentes, recepción de algún tipo de queja o inquietud que tengan los colaboradores, realizan visitas a las áreas para conocer sus percepciones y necesidades, etc. Finalmente, el tercer servicio es la realización de los programas de bienestar donde hay una combinación de actividades de clima, cultura, camaradería, soporte a los beneficios, salud, etc. Por mis actividades de consultoría en diversos sectores he tenido la oportunidad de ver varios planes de bienestar y lo que encuentro es que suelen ser una tabla sencilla en Excel con actividades que se programan en un cronograma donde a lo mucho se mide participación y en casos muy extraños satisfacción. No hay un alineamiento con la propuesta de valor a los empleados, no se mide si se genera cambio de comportamiento, no se trabaja bajo un modelo de dimensiones, no se verifica si los comportamientos han generado ahorros o están alineados a la productividad, y por tanto no se cierra el círculo de valor. Una vez ocurrió algo muy diferente y encontré a una empresa que se encontraba dentro de la lista de los mejores lugares para trabajar donde tenían el modelo de dimensiones de bienestar físico, social, emocional y financiero. Me emocioné al inicio, sin embargo fue grata mi sorpresa al validar que tan solo le ponían “Bienestar Físico” o “Bienestar Emocional” pero el diseño seguía siendo el mismo, eran actividades con muy buenas intenciones que se medían por el número de usuarios que usaban estos beneficios pero que no estaban vinculados a la modificación de un comportamiento.
Dentro del Modelo de Dimensiones de Bienestar cuando nos referimos a los programas de bienestar físico y emocional lo que usualmente se realiza es pensar en la solución mediante un proveedor, en la compañía de seguros o el bróker y al no tener costo para la empresa los proveedores de salud suelen ofrecer actividades masivas y no personalizadas con periodos de intervención no frecuentes lo que origina falta de adherencia al programa. Para entender este fenómeno es importante diferenciar actividades de programas
Una actividad es un conjunto de acciones que tienen una buena intención de mejora en alguna variable relacionada al bienestar, clima o compromiso pero que no se logra sostener en el tiempo ya que la actividad suele realizarse de manera puntual durante un periodo de tiempo y al no haber continuidad el cambio de comportamiento no se sostiene. Por otro lado un programa es una serie de actividades vinculadas a un comportamiento a modificar, sostenidas a lo largo del tiempo que logra integrarse a la cultura de la empresa. Para pasar de gestionar actividades a programas es que se usan las herramientas de las metodologías de bienestar corporativo para mejorar la efectividad de las intervenciones.
Finalmente hay una relación entre varios subsistemas de recursos humanos (Bienestar se relaciona con la Gestión de Recompensa Total, Comunicación Interna, Clima y Cultura, Salud y Seguridad Ocupacional, Relaciones Laborales , Atracción de talento y hasta se pueden elaborar herramientas para los HR Business Partner mediante programas de Gestión de la Energía para los segmentos críticos de talento ) pero los ejecutivos de recursos humanos no se dan cuenta de esta relación y pierden mucha efectividad el momento de diseñar su framework de acciones de todo lo que el área de bienestar podría hacer. Esto no es extraño ya que es una consecuencia que en ninguna escuela de post grado en el Perú hay algún curso especializado en bienestar dentro de las maestrías de recursos humanos.
Hay muchas cosas que las áreas pueden empezar a realizar para tener un mejor alineamiento con el negocio, la primera es tener un enfoque basado en resultados donde la gestión de bienestar tiene que reducir, mejorar o incrementar algún indicador cuantitativo o cualitativo, ya estamos en el año 2016, antes funcionaba el tener mejores prácticas que eran reaplicadas por casi todos los sectores de recursos humanos, hoy las soluciones deben estar alineadas a los drivers de valor del CEO: Como genero más ingresos, reduzco costos, mejoro eficiencia de mis activos y mejoro las reputación de mi compañía mediante una adecuada experiencia empleadora.
Sobre el autor:
Raul Lavado Cavero (Perú) Especialista en Health & Productivity Management. Director Ejecutivo del Consejo Empresarial de Salud y Bienestar para Perú y Ecuador y Director del instituto de Bienestar Corporativo. Experiencia en Consultoría en Péru y Ecuador en el Sector Banca, Microfinanzas, Sector Salud, Consumo Masivo y empresas del Holding FONAFE. Estudios de Bienestar Corporativo en EEUU en Wellness Council of America y cursos especializados Health & Productivity Management en Chapman Institute. Estudios de Post-Grado en UPC. Participo ponente en el Human Capital Forum 2016 dentro del tema “Mejores Prácticas de Bienestar”.
