Las estadísticas revelan de manera contundente que las empresas en nuestro país, en general, no tienen una estrategia adecuada para encarar los reclamos y conflictos que se suscitan con sus colaboradores. Basta señalar que del 2014 al 2016, el número de procesos judiciales laborales se ha incrementado en casi 100%
Antes de llegar a la judicialización, la clave es implementar una adecuada gestión de reclamos y conflictos. Sin duda, la prevención siempre es lo más conveniente. El marco legal laboral también ofrece una serie de procedimientos para conciliar las partes en pugna. En cualquier caso, lo más ventajoso es resolver cualquier conflicto de forma interna.
No hay que olvidar que un reclamo o conflicto mal atendido impacta de forma negativa en el clima laboral, la atracción y retención del talento, la imagen de la empresa y, en general, en la gestión del personal.
Los reclamos más comunes
Los motivos más comunes que animan a los trabajadores a entablar reclamos y exigir cambios en su relación con las empresas tienen diversos orígenes. Acaso el más común es el de carácter económico: el clásico aumento de remuneraciones. Pero, los reclamos pueden brotar por muchas otras razones y escalar en intensidad.
Son igualmente frecuentes los que se originan a partir de demandas por homologaciones, bonificaciones por el trabajo en turnos, beneficios sociales, entre otros.
«También se suscitan por motivos conductuales. Mencionaría a los actos de hostilización y la mala relación con el jefe inmediato; en caso de que existan sindicatos también pueden incluirse las presuntas prácticas antisindicales e incumplimiento de convenios colectivos», indica Alfredo Palacios, Gerente de Relaciones Laborales y Servicios al Personal de Corporación Lindley y Presidente del Comité de Relaciones Laborales de la Asociación Peruana de Recursos Humanos (APERHU).
Cecilia Guzmán-Barrón, Socia y Jefe del Área Laboral de Gallo Barrios Pickmann Abogados, precisa que los reclamos por indemnizaciones por daños y perjuicios derivados de una enfermedad ocupacional es también recurrente.
Otra fuente de reclamos asiduos son las que se vinculan al cálculo de los beneficios sociales, que no muy pocas veces se producen por una mala asesoría al trabajador.
«Muchas veces, la desconfianza hacia el empleador empuja al trabajador a buscar asesoría externa, no necesariamente especializada. Es ahí donde muchos de los conflictos tienen origen: una pretensión infundada debido a una mala asesoría», advierte Sonia Maguiña, Jefe del Área Jurídica de Adecco.
Individuales y colectivos
Si se clasifican los reclamos en individuales y colectivos, entre los primeros, el más conocido, como se ha mencionado, son las exigencias por mejores sueldos y salarios; pero, también están las demandas por conseguir la anhelada estabilidad laboral. Sin duda, las desvinculaciones laborales son usualmente causa de fricciones, a los que se suman los temas contractuales y las medidas disciplinarias (relacionados con la proporcionalidad de las medidas).
Jeroen Nieuwland, Gerente de Recursos Humanos de Fábrica Nacional de Acumuladores Etna, señala, adicionalmente, que otros elementos que pueden dar lugar a reclamos individuales son las políticas y procedimientos inexistentes (poco claros o contradictorios), los maltratos del jefe directo, los cambios de perfiles y/o exigencias. Son también fuentes de reclamo individual los planes de desarrollo y de carrera y la falta de entendimiento de políticas y procedimientos, por falta de comunicación.
Ahora, a nivel colectivo también se suelen exigir aumentos de sueldos y salarios (por encima del mercado) y, ciertamente, las desvinculaciones laborales pueden desatar reclamos colectivos.
«Los conflictos colectivos además pueden surgir porque los trabajadores buscan más beneficios económicos –transporte, alimentación, asignaciones– o concesiones no razonables, también por las medidas disciplinarias que toma la empresa y las acciones relacionadas al desempeño del trabajo. O simplemente pueden aparecer por la falta de comunicación en muchos de estos puntos», explica Jeroen Nieuwland.
Desde luego, si los reclamos son fundados, ellos dan luces acerca de lo que se tiene que corregir o ajustar en la empresa. Aún si son infundados, pueden ser una alerta para que el empleador mejore la información que brinda a sus colaboradores y afine los canales de información.
«Un reclamo o conflicto mal atendido puede generar un efecto negativo en el clima laboral y la gestión del personal; escuchar a los trabajadores y tomar acción inmediata es fundamental», expresa Sonia Maguiña.
Gestión de conflictos
Como sucede con la mayoría de problemas recurrentes que acechan a las empresas en el día a día, la clave está, en este caso, en el desarrollo de una cultura de prevención de conflictos. Para eso se requiere, en opinión de Cecilia Guzmán-Barrón, apelar a la comunicación interna y la participación activa de los líderes para hacer suya esa cultura de prevención.
Fortalecer el clima laboral e informar de manera clara y directa son elementos que ciertamente afianzan la comunicación y la confianza.
Alfredo Palacios sugiere que la gestión de conflictos debe sustentarse en un proceso de descentralización de las relaciones laborales para que cada líder (que tenga personas a su cargo) se convierta en un ápice de la gestión humana. De lo que se trata es preparar a los mandos medios que están en el front line (que afrontan directamente los temas sensibles de las relaciones laborales) para solucionar los reclamos que surjan de sus equipos de trabajo, y elevar al área especializada aquellos problemas que escapan de sus decisiones.
Con ánimo de prevenir las desavenencias, Jeroen Nieuwland propone establecer políticas y procedimientos claros y trasparentes, una comunicación efectiva y asertiva de los mismos, y contar con canales de comunicación suficientes para garantizar la transferencia de información, la recepción de dudas y preguntas. Es esencial contar con una línea telefónica de ayuda (tipo call center, administrado por un tercero) para aclarar dudas, absolver preguntas, quejas y denuncias.
«A nivel colectivo es imprescindible sostener reuniones periódicas (mensual o bimensual) de absolución de dudas y seguimiento de convenio colectivo a pesar de posibles roces que se pudiera tener, tratando de individualizar los temas, mediante el diálogo directo», declara Jeroen Nieuwland.
Experiencia Lindley
Esa es precisamente la estrategia de Corporación Lindley, en el que el tema sindical es abordado a través de reuniones mensuales, las que posibilitan solucionar muchos puntos y no llegar a la negociación colectiva con temas del día a día, que se puedan convertir más adelante en un pedido colectivo.
Para ello, en las sedes industriales, cuentan con un equipo encabezado por el Gerente de Planta, el que se reúne, en forma semanal o mensual, con los trabajadores para tratar alguna problemática que se pudiera presentar.
«Asimismo, tenemos un programa denominado Líderes en Acción, que gatilla todos estos temas y que hace posible que los mandos medios puedan levantar cualquier tema laboral y abordarlo», asegura Alfredo Palacios.
La comunicación es clave
En cualquier estrategia de gestión de reclamos y conflictos, la comunicación es un elemento muy importante que tiene que ser gestionada adecuadamente por el área de recursos humanos.
«Bajo todo esquema, la comunicación es fundamental, es la única forma en la que se pueden dar a conocer los planes, objetivos y a su vez conocer y atender inquietudes, dudas y, sobretodo, prevenir conflictos», asevera Sonia Maguiña.
Eso lo saben muy bien en Corporación Lindley, pues Alfredo Palacios señala que en su caso se preocupan mucho por mantener informado permanentemente a todos sus trabajadores acerca de las acciones que realizan como organización. «Eso abarca información económica, social, responsabilidad social, etcétera, de tal forma que actuamos de forma transparente. Para ello utilizamos diferentes mecanismos, desde el correo electrónico, vitrinas físicas y virtuales», detalla Palacios.
Para Jeroen Nieuwland la comunicación es fundamental no solo para informar y reportar, también para apaciguar tensiones y resolver conflictos de todo el personal. Son de gran ayuda, en este sentido, los paneles físicos, los paneles electrónicos, Internet y otros medios electrónicos. Todo ello dentro de un esquema de una real política de puertas abiertas y, como subraya Nieuwland, con una estrategia de comunicación que contemple un protocolo de resolución de conflictos individuales y colectivos.
Sin duda, el área de Recursos Humanos tiene un rol preponderante en la gestión de reclamos y conflictos. De ella depende que los líderes estén bien entrenados en lo que es liderazgo, comunicación y manejo inicial de cambios y conflictos.
«Otras herramientas con que cuenta Recursos Humanos para prevenir y afrontar los descontentos de los colaboradores son las encuestas de sueldos, salarios y beneficios. Además, es clave un buen sistema de evaluación del desempeño de doble vía (autoevaluación que se discute con el jefe)», comenta Jeroen Nieuwland.
Errores frecuentes
Lo que no se debe hacer es, precisamente, no darles la importancia debida a estas pugnas y, peor aún, no afrontarlos y creer que se trata solamente de un tema legal.
Acaso el principal error es omitir la identificación del problema para pasar directamente a afrontar el reclamo en sí mismo. Esa omisión, explica Sonia Maguiña, no permite a la empresa analizar los factores que podrían estar detrás del reclamo. Si esos factores se identifican a tiempo se puede evitar que se presenten mayores desavenencias en el futuro.
«Cuando se afronta el problema y te involucras directamente, encuentras la causa raíz del mismo y cómo éste se gestó, de tal forma que creas un antecedente para que no se vuelva a producir. Muchas veces el problema son los propios jefes y no los trabajadores; entonces, es ahí donde el análisis te lleva a tomar decisiones correctas», comenta Alfredo Palacios.
Tampoco es conveniente cortar la comunicación, mucho menos recurrir al maltrato. «Es un despropósito enfrentar a los colaboradores sin escucharlos previamente y considerar que un reclamo es un acto de deslealtad», opina Cecilia Guzmán-Barrón.
El marco legal
Ahora, si con todos los esfuerzos y estrategias internas no se llega a un acuerdo, la alternativa es la vía legal. Son varios los mecanismos con que cuenta el marco legal peruano para zanjar los conflictos entre empleados y trabajadores.
Un rasgo positivo que destaca Cecilia Guzmán-Barrón de los procesos laborales en nuestro país es la primacía de la oralidad, pero señala que aún falta establecer normas claras en materia de arbitraje y promover la conciliación.
No obstante, muchos cuestionan que el ordenamiento legal en materia laboral esté sesgado hacia el trabajador. Ese es el punto de vista de Alfredo Palacios, quien estima además que es esencial eliminar las barreras burocráticas de la Sunafil y encaminarla hacia un rol más preventivo, y no reactivo y acechador.
Jeroen Nieuwland señala que una muestra del sesgo que señala Palacios es que, pese a que la SUNAFIL, el MTPE y las direcciones regionales de trabajo cuentan con procedimientos para asesorar a los trabajadores en términos de conflictos, se asume de antemano que la responsabilidad la tienen las empresas, como se constata en las órdenes de inspección e inspecciones inopinadas y en la solicitud de documentación excesiva para demostrar la actuación inapropiada de las empresas en temas socio laborales.
Más aún, se percibe que los inspectores laborales no cuentan con criterios homogéneos (que se ajusten a las normas y sus reglamentos), lo que abre espacio para la discreción y para que se produzcan situaciones engorrosas que requieren, muchas veces, de la participación de áreas legales o estudios jurídicos a fin de evitar sanciones administrativas innecesarias.
«De hecho, el mayor escollo para la solución de los conflictos laborales es la falta de predictibilidad. En ocasiones, se acude al proceso judicial como si se comprara un número de lotería, y se resuelve sin criterio objetivo ni razonable», anota Cecilia Guzmán Barrón.
Sonia Maguiña especifica que hay una ausencia de criterios uniformes entre la Autoridad Administrativa de Trabajo, la Corte Suprema y el Tribunal Constitucional, órganos que incluso tienen posiciones contradictorias entre sí.
Reclamos colectivos
Ahora, los reclamos colectivos de los trabajadores disponen de una serie de procedimientos específicos como la Conciliación, Mediación, Extra proceso en caso de riesgo de huelga y el Arbitraje.
En el procedimiento de Conciliación, un funcionario del MINTRA (conciliador) brinda el espacio físico, pero no participa activamente en la solución del conflicto. Por eso, rara vez este mecanismo llega a buen puerto.
Es en la Mediación en el que el funcionario del MINTRA (mediador) participa en la formulación de soluciones. No obstante, siendo una opción interesante, en opinión de Jeroen Nieuwland, los sindicatos frecuentemente no muestran mayor interés en esta alternativa.
En el Extra proceso en caso de riesgo de huelga, un funcionario del MINTRA (mediador activo) presiona a cualquiera de las dos partes a fin de cerrar el pliego de reclamo en un plazo muy corto. «En promedio toma tres días y es bastante efectivo, aunque no necesariamente es el más justo», sostiene Nieuwland.
Finalmente, en el Arbitraje, un tribunal arbitral toma una decisión, en base a información proporcionada (pliego de reclamo e informe económico, financiero y laboral) que, a decir de Nieuwland, casi invariablemente favorece al sindicato.
En cualquier caso, siempre es conveniente resolver cualquier conflicto de forma interna, directamente con el colaborador o con el sindicato. «Ya que, al llegar al MINTRA, SUNAFIL o las direcciones regionales no garantiza una solución justa por la falta de criterio en la interpretación de la ley y sus reglamentos, pudiendo tener impactos negativos serios en la imagen de la compañía, el clima laboral, así como en los gastos que estos generan», apunta Jeroen Nieuwland.
Las empresas locales
Se puede decir que, en general, cuando surgen conflictos con sus trabajadores, la mayoría de las empresas locales reaccionan de forma empírica e improvisada, prescindiendo de una estrategia de comunicación adecuada. No debe sorprender entonces, como señala Jeroen Nieuwland, que más bien lo que se consiga sea un clima de mayor ambigüedad y resultados no previstos.
Sin embargo, algunas empresas ya están tomando conciencia del impacto que tiene la gestión de conflictos en la atracción y retención del talento. «Ello están dando lugar a un cambio a favor de la promoción de nuevos canales de comunicación interna, a fin de prevenir y gestionar los conflictos. Mi evaluación es positiva en ese sentido», manifiesta Cecilia Guzmán-Barrón.
Adicionalmente, las empresas locales, por iniciativa de APERHU, se están organizando a través del Comité de Relaciones Laborales de esta asociación, para compartir las buenas prácticas laborales y también recoger experiencias que puedan enseñar a resolver los retos que plantea la gestión de personas, especialmente en lo que atañe a la gestión de conflictos.
««Estos comités permiten alinear estrategias, sabemos que todavía hay empresas que tienen que evolucionar en los temas laborales, y es un rol que debemos seguir trabajando», sostiene Alfredo Palacios.
Con todo, las estadísticas de la SUNAFIL y del Poder Judicial son claros en señalar que año a año el número de inspecciones de trabajo y de procesos judiciales laborales se incrementan de manera notable. Basta señalar que, por ejemplo, del 2014 al 2016, el número de procesos judiciales laborales se ha incrementado en casi 100%.
Queda claro entonces que las empresas locales no están solucionando internamente las discrepancias con sus trabajadores, sino que están optando por esperar a que el trabajador formule un reclamo ante SUNAFIL o que judicialice el conflicto.
«Es evidente que aún no existe un enfoque preventivo del conflicto laboral y, por tanto, todavía no se tiene dimensionado el impacto que puede tener en la gestión de personas un pronunciamiento administrativo o judicial adverso a la empresa», concluye Sonia Maguiña.
Está en manos de las empresas, especialmente en sus áreas de recursos humanos, optar por una estrategia más conveniente y proactiva. El inicio de un nuevo año puede ser el momento más oportuno para avanzar en esta dirección.
