Por Eduardo Moane – Director ejecutivo en Cambridge International Consulting
Hablar o escribir sobre esta generación es delicado. Joel Stein, quien escribió uno de los primeros artículos sobre los Millennials en la revista Times en mayo del 2013, se tuvo que disculpar por haber descrito con demasiada precisión a este grupo de jóvenes que ya suman más de 80 millones en puestos de trabajo en los Estados Unidos.
Así que puede que esté a punto de meterme en problemas. Debido a la dificultad para entenderlos, y a pedido de algunos clientes, hemos tenido que desarrollar un taller sobre cómo liderar a estos colaboradores.
Adicionalmente, en julio de este año me han pedido hacer una presentación sobre ellos en el Congreso Internacional de Finanzas y Auditoria, que se lleva a cabo en República Dominicana conjuntamente con el Seminario Latinoamericano de Contadores y Auditores.
Así que pueden tener por seguro que les escribo luego de haber revisado mucha bibliografía sobre el tema.
Hay algunos consensos a nivel mundial, como es el que esta generación está conformada por los nacidos entre los años 1980 y 2000, y se caracterizan por un alto grado de narcisismo, dependencia tecnológica, y aversión a la autoridad, entre otras que trataremos en otro momento.
En este artículo quisiera enfocarme únicamente en los Millennials dentro de procesos de negociación.
En Cambridge International Consulting nos toca entrenar permanentemente a jóvenes que pertenecen a distintas áreas de las empresas, principalmente a equipos comerciales.
Como todos sabemos, nuestras universidades están fallando en la formación de sus profesionales, por lo que hoy en día las empresas reciben egresados con un nivel cuestionable de conocimiento en su especialidad.
Por esta razón, la mayor parte de corporaciones, han implementado intensivos programas de capacitación interna, llegando inclusive a llamarlas “universidades”.
Estamos entonces frente a colaboradores que califican dentro de lo que Ken Blanchard, en su metodología de Liderazgo Situacional II denomina como D1s en la mayor parte de las tareas que deben cumplir. Es decir, personas con motivación y compromiso, pero con poco o nada de conocimiento respecto a la tarea encomendada (a menos que estés en un negocio de redes sociales).
Esta situación se agrava cuando los enviamos a negociar con mayoristas, clientes o proveedores que tienen mucha experiencia en su rubro. Creemos que al hacer esto, estamos enviando a David contra Goliat, solo que sin honda.
Esto se hace más patente en el sector de consumo masivo, y algunos servicios como la banca.
También vemos este problema en el sector construcción e industrias extractivas, en las que estamos poniendo gente muy joven a cargo de equipos de trabajadores con mucho más experiencia en la tarea asignada.
Solo hay que imaginar lo que sucede cuando un comprador o Gerente Financiero, con 20 o más años de experiencia, quien recibe a 10 o más comerciales al día, se encuentra frente a un joven sin experiencia en el rubro, y menos en procesos de negociación.
Este error ya le está pasando la factura a algunas empresas. La foto que coloco en este artículo me exime de describir el resultado de estas negociaciones.
Siguiendo en la línea de la metodología de Liderazgo Situacional II, los jefes de estos jóvenes tienen que preocuparse por darles dirección y mucho entrenamiento antes de soltarlos al ruedo. Es decir, ir juntos a negociaciones con clientes y proveedores para que aprendan cómo se hace.
Pero aun así, deben recordar que uno de los principales principios de persuasión es la autoridad. Pregúntense: ¿estos jóvenes tienen autoridad para representar bien a su empresa? Esa creencia de que la gente aprende cuando los lanzas a la piscina pertenece a tiempos pre-históricos.
Si lanzas a la piscina a alguien que no sabe nadar, se va a ahogar, y te va a costar. Un tema sensible y debatible, pero que tenía que poner sobre el tapete.
Eduardo Moane
Director Ejecutivo en Cambridge International Consulting
Abogado egresado de la Facultad de Derecho de la Pontificia Universidad Católica del Perú, y Master en Transacciones Internacionales en la Southern Methodist University. Ha seguido estudios de especialización en mecanismos alternativos para la solución de conflictos en el Programa de Negociación de la Universidad de Harvard, en Roma, y en diversas entidades de los Estados Unidos.
