Por Iris Reyna Sánchez Aizcorbe (Perú), Profesora de Habilidades Directivas en la PUCP y Directora Ejecutiva de 3C Consultores en Cultura Corporativa
Le he llamado “La Cultura de las 15,000 toneladas” pues ese es el número que representa la capacidad de producción de la mina. Y, por lo tanto, es el número que se le ha dado a la contrata que se encarga de extraer el material para ser procesado.
Cuando el consultor contratado para mejorar el proceso de producción pone la lupa sobre los detalles se encuentra que la planta está procesando material de baja calidad. Es decir, parte de las 15,000 toneladas era material no apto.
Uno se pregunta, ¿por qué la contrata envía material no apto a la planta? Y, ¿por qué la planta lo recibe? A simple vista no tiene sentido procesar insumos que generan pérdida.
Al realizar las indagaciones correspondientes se empieza a vislumbrar la trama o, mejor dicho, la trampa en la que han ido cayendo las diversas áreas sin siquiera pensarlo. Esa trampa que muchas veces llamamos cultura organizacional.
Por un lado, la contrata a cargo de extraer el material y enviarlo a planta tiene el encargo de enviar 15,000 toneladas, y eso es lo que envían. Cuando no han logrado extraer suficiente material de la calidad aceptable, simplemente, se complementa con material no aceptable. Lo importante es completar el tonelaje, “siempre se ha hecho así”.
Por otro lado, la planta recibe el material, evalúa la calidad y procesa. Asume que si le llegó dicha calidad es porque no hay nada mejor y tienen que vivir con eso. No hay mayor cuestionamiento porque “siempre se ha hecho así”.
De esta manera, todos cumplen con su parte. La mina sigue siendo rentable, producción procesa sus 15,000 toneladas y la contrata cumple con la cifra solicitada.
Lo primero que pensé al revisar el caso fue que a la contrata le pagaban por meta cumplida y, por lo tanto, debían cumplir como fuese con su cifra. Sin embargo, me sorprendió saber que se trataba de un pago fijo y no por resultados. Tampoco había bono de productividad ni ningún mecanismo variable similar.
Por lo tanto, me volví a preguntar ¿por qué la contrata envía material no apto a la planta? Y la respuesta es simple. Porque eso nos han pedido y queremos cumplir. En otras palabras, ellos estaban cumpliendo hacendosamente con lo que les habían solicitado. Y lo mismo estaba haciendo la planta, procesando lo que venía.
Cuando uno ve el panorama desde fuera le cuesta creer que una empresa conviva por años con tantas ineficiencias, y se pregunta por qué. ¿Qué hace que algunas empresas busquen mejorar, innovar, ser cada vez más eficientes y rentables, mientras que otras viven tranquilamente en su estatus quo?
Y la respuesta es que no tienen un motivo suficientemente fuerte como para remecerlos y hacerlos reaccionar. Como hemos mencionado, la empresa sigue siendo rentable. Quizás no tan rentable como podría, pero suficientemente rentable como para no quitarle el sueño a nadie.
Cuando el río viene lleno, no se ven las piedras que hay debajo, todo parece fluir tranquilamente, los líderes están cómodos, los miembros de la organización han aprendido que “siempre se ha hecho así” y por lo tanto se “adaptan” a lo que hay. Las formas de trabajo se van arraigando y determinando la cultura que se transmitirá a cada nuevo integrante.
¿Qué puede mover esta cultura? Número uno, una amenaza inminente al negocio, como podría ser, que baje el agua del río. De hecho, el consultor fue contratado cuando bajaron los precios de los metales. En otras minas el móvil ha sido alguna comunidad campesina, en otras, licencias y permisos.
Número dos, un líder que no se conforme, usualmente se tratará de un líder que viene de otra cultura. En empresas transnacionales es común que el sentido de urgencia venga por mandato desde las casas matrices.
La pregunta es, ¿hoy en día que los cambios son hiper acelerados, sorpresivos y disruptivos, los líderes de las empresas pueden darse el lujo de esperar a que el agua baje para reaccionar?
Sobre el autor:
Iris Reyna Sánchez Aizcorbe (Perú),
Especialista en Gestión de la Cultura Corporativa, Clima Laboral y Desarrollo del Talento con más de 25 años de experiencia. Ocupó posiciones de gerencia en recursos humanos para Sudamérica; principalmente en ExxonMobil, Oxfam Gran Bretaña e Hipermercados Tottus. Asimismo, desde el año 1994 facilita talleres de desarrollo de habilidades blandas y liderazgo para diversas empresas y, en los últimos años, ha sido profesora de post-grado y maestría en Centrum Católica. Actualmente es Profesora de Habilidades Directivas en la Pontificia Universidad Católica del Perú y Directora Ejecutiva de 3C Consultores en Cultura Corporativa.
