Por Nigel Guenole (consultor ejecutivo en IBM y director de investigación para el Instituto de Administración en Goldsmiths, Universidad de Londres) y Sheri L. Feinzig (directora del IBM Talent Management Consulting y el Smarter Workforce Institute)
Los profesionales en Recursos Humano pueden pertenecer más o menos a uno de tres grupos de acuerdo con su capacidad de análisis existente: inteligentes para realizar análisis, dispuestos a realizar análisis y reticentes a realizar análisis.
Una vez que se entienden los diferentes niveles de holgura y pericia para llevar a cabo análisis que existen dentro de su equipo de recursos humanos, pueden determinar la forma de contratar y desarrollar a cada tipo de profesional de Recursos Humanos.
Contratar según la capacidad de análisis
Las funciones que requieren producir información analítica exigen empleados con inteligencia para el análisis, mientras que las funciones que tienen que ver con interpretar y trabajar con información analítica requieren empleados dispuestos a realizar análisis. Se puede evaluar si los empleados son inteligentes para el análisis revisando sus certificaciones formales, y aplicando pruebas psicométricas bien diseñadas que midan su capacidad mental general.
Desarrollar la capacidad de análisis
La clave para desarrollar la la capacidad entre los empleados es ofrecerles, en todos los niveles de especialización, oportunidades de aprendizaje interesantes.
Inteligencia para el análisis mantenga actualizadas estas habilidades de empleado proporcionando oportunidades para recibir una capacitación avanzada. Disposición al análisis: un buen punto de partida para estos empleados es ofrecer una formación básica sobre el análisis en Recursos Humanos. Reticencia al análisis: para estos empleados, concéntrese en la forma en que el análisis puede aumentar su eficacia personal. El objetivo final no es necesariamente transformar al reticente al análisis en un experto en información, sino hacer que vea el valor del análisis.
