Por: Robert Brinkerhoff
Experto a nivel mundial en el impacto de la formación en el negocio de las empresas y en métodos de valoración de la eficacia de las acciones formativas.
La realidad es que la formación no funciona en muchas más ocasiones de las que sí funciona. Si ponemos cien empleados en un programa típico de formación corporativa, menos del 20% acabará utilizando lo que ha aprendido. La inmensa mayoría de los alumnos no mejorarán su rendimiento, incluso si han intentado utilizar la formación. Se encontrarán con una combinación de obstáculos, entre ellos jefes indiferentes, presiones de tiempo agobiantes, falta de incentivos para cambiar, presión de los compañeros o algún otro tipo de problema que acabará por extinguir su motivación.
¿Por qué ocurre esto?
Muchos factores insidiosos impiden que las actividades de formación produzcan más que resultados de negocio marginales. Son factores muy poderosos y profundamente arraigados que bloquean la mejora y hacen fracasar los esfuerzos para hacer las cosas mejor, y que parecen colocar a los jefes de formación en una situación de fracaso inevitable.
Es necesaria un modelo de Formación Valiente, que el que ha utilizado los responsables de formación de éxito.
¿POR QUE AHORA NO FUNCIONA LA FORMACIÓN?
Los jefes de formación valientes con quienes hemos tenido el privilegio de trabajar sabían que las cosas podrían ir mejor y estaban decididos a que lo fuera. Observaron que, a menudo, los esfuerzos de formación se estancaban en un hoyo, un hoyo que se hacía cada vez más profundo y, lo que es todavía peor, que ellos mismos también estaban cavando.
El síndrome del Sr. Goodwrench
El Sr. Goodwrench es el nombre que usa una empresa de automóviles americana para comercializar sus servicios de garage y reparación. Es una etiqueta que también refl eja una actitud común entre directivos de muchas empresas -la noción de que el departamento de formación es algo parecido a un servicio de “reparación del empleado”. Según esta creencia arraigada y habitual, si sus empleados no trabajan bien, entonces tiene que enviarles a
que se formen, a un sitio donde se les “repare”. Cuando termina la formación, vuelven como trabajadores eficaces y a pleno rendimiento.
Por supuesto, las cosas no funcionan así. Casi siempre, las causas de un mal rendimiento que hace que un directivo frustrado solicite formación para un empleado son complejas y tienen sus orígenes en innumerables problemas de organización, culturales y de sistema. La falta de formación es, en contadas ocasiones, el problema principal o exclusivo, y la sesión de formación en sí misma no hace que el mal rendimiento desaparezca. La función de la formación, a pesar de los esfuerzos bien intencionados para llegar a las causas reales, se ve presionada con frecuencia para proporcionar algún tipo de formación. Muy a menudo, los jefes de formación indagan y, en contra de sus mejores instintos, siguen adelante y rellenan el formulario de formación.
Se procede a impartir algo de formación y los resultados finales son predecibles: frustración en todo el proceso. Los empleados con dificultades no llegan a las causas reales de los problemas detectados. Asisten hasta el final de una formación que piensan que no necesitan y, como resultado, se marchan incluso más frustrados. El directivo acusa al departamento de formación de ser poco receptivo y poco realista, de querer emplear demasiado de su precioso tiempo en un proceso elaborado de análisis de las necesidades, o de impartir una formación que no es efectiva –ya que los empleados siguen sin trabajar bien. A su vez, los miembros del departamento de formación se frustran al ser tratados por los directivos como una función que simplemente cumple órdenes de formación y las ejecuta, y porque los directivos parecen ignorar lo que conlleva mejorar de verdad el rendimiento.
No hay que ser un ingeniero astronáutico para ver cuándo este síndrome está sucediendo. Pero, ¿se puede esperar que un jefe de formación posea la fuerza de voluntad y las técnicas de negociación necesarias para abordar el problema cuando hay cierta resistencia?
La Espiral de la Muerte del impacto de la formación
La formación tendrá un impacto en el negocio sólo si los empleados recién formados ponen en práctica de verdad las nuevas habilidades y conocimientos en su trabajo diario. Casi siempre, al hacerlo se encuentran con algunos retos. Es de dominio público que los supervisores infl uyen mucho en que los empleados tengan la oportunidad de aplicar la formación en sus nuevas tareas laborales. Si los supervisores actuaran seria y eficazmente para ayudar a los empleados a poner en práctica y cultivar las nuevas habilidades, entonces la formación seguiría y aportaría mejores resultados y un mejor rendimiento. Si no lo hacen, si ignoran este papel de apoyo o lo cuestionan enérgicamente con refuerzos negativos, entonces los empleados volverán rápidamente a los viejos hábitos de hacer las cosas y, por consiguiente, la formación no tendrá ninguna repercusión.
Pero la mayoría de los directivos no se responsabilizan del apoyo a la formación de sus empleados. Sí lo hacen para conseguir resultados en las ventas, cumplir los objetivos de producción, satisfacer las solicitudes de los clientes, etcétera. Al final del año nunca se le ha dicho a ningún directivo: “Su unidad no ha cumplido los objetivos de producción y su calidad ha sido terrible, pero vamos a darle un sobresueldo considerable porque ha sido un ejemplo de apoyo para la formación”.
Por supuesto, los directivos nunca reconocerán que su propia falta de apoyo ha sido la razón por la que la formación no ha funcionado. Simplemente se consideran unos proféticos: “¿Lo ves? Nunca pensé que esta formación sirviera de apoyo, y tenía razón. No he visto ningún resultado.”
Y de esta forma la espiral descendente adquiere velocidad. Debido a que los directivos se niegan a ofrecer su apoyo a la formación que sospechan no merece la pena, sus predicciones se hacen realidad.
El mito de que la Formación es una solución milagrosa
El mito de que la formación es una solución milagrosa es la consecuencia lógica del Síndrome del Sr. Goodwrench y de la Espiral de la Muerte que se han descrito anteriormente. El mito surge a raíz de la ilusión vana de que si las organizaciones proporcionaran programas excepcionales, atractivos y bien diseñados, con toda probabilidad los participantes trasladarían a sus trabajos lo que han aprendido, de tal forma que mejorarían su rendimiento y sus resultados de negocio.
Mucho se ha escrito en los últimos diez años apuntando las deficiencias de este mito, animando a los departamentos de formación a defi nir el aprendizaje como un proceso y no como un acontecimiento, y abogando por una participación sustancial de los jefes superiores y los encargados, si la organización se toma en serio apoyar un cambio de conducta. A pesar de estas advertencias, observamos, sin embargo, que muchos departamentos de formación todavía invierten una cantidad de tiempo, energía y recursos desproporcionados en garantizar que la formación sea un acontecimiento.
Creemos que muchos profesionales de la formación no reconocen ni ponen en práctica el elemento clave del concepto de hacer que una verdadera formación sea un proceso para mejorar el rendimiento.
La clave real para convertir la formación en un impacto de negocio no está en dar a los alumnos otra dosis de contenidos de aprendizaje o de recordatorios que puedan usar, sino en garantizar que los obstáculos para aplicar el aprendizaje en el trabajo se eliminen o disminuyan.
Hacer frente a este desafío requiere un trabajo considerable con los directivos de los alumnos y, muy a menudo, la contribución de los altos cargos.
Carnicero, panadero o fabricante de candelabros:
¿Cuál es nuestro negocio?
Muchos son los factores que sirven para presionar en exceso a los departamentos de formación: procesos de trabajo y tecnologías cada vez más complejos que requieren de constantes actualizaciones de las habilidades; grupos de trabajo más diversos con necesidades educativas y culturales más variadas; la necesidad de seducir a los mejores profesionales con un montón de perspectivas cada vez menores…
A pesar de que la misión del departamento de formación indica lo contrario, la formación
se interpreta cada vez más como una función de “prestación” más que una estrategia, un proceso de mejora de negocio. Las consecuencias de este error de percepción son problemáticas.
Al jefe de formación que ha sido hostigado no se le puede culpar por dedicar más y más tiempo a gestionar simplemente peticiones de formación. ¿Sacar tiempo para ser socio de negocio? ‘Me encantaría’, podrían decir, ‘pero tengo demasiadas prioridades ahora mismo gestionando e impartiendo formación.’ El esfuerzo y la valentía que requeriría ir contracorriente y decir “no” para concentrarse mejor en producir resultados comerciales parece demasiado desalentador.
Demasiado esfuerzo para intentar agradar a los “Clientes”
Hay mucha confusión acerca de quién es el cliente de la formación y, por consiguiente, a quién agradar. Muchas de las prácticas de un departamento de formación inducirían a creer que los alumnos son el cliente principal.
A los alumnos se les pregunta al final de cada sesión de formación que califiquen hasta dónde están satisfechos con el programa impartido, si ha cumplido con sus expectativas, etc.
El objetivo inicial y central del aprendizaje en el lugar de trabajo es ayudar a que el negocio mejore y sea exitoso. Teniendo en cuenta este objetivo estratégico, el cliente decisivo es la dirección ejecutiva, y el cliente más próximo son los mandos medios: los jefes de los alumnos. Primero y antes que nada son sus necesidades las que se deberían atender. Pero normalmente se presta poca atención a estas personas.
Es una disfunción más, pero más sutil, que surge de basar la formación en los fundamentos de servicio al cliente. La formación es sólo en parte una actividad de servicios. En su manifestación más estratégica, es una función consultiva y de colaboración.
Las prioridades operativas más importantes de la función de formación deberían ser analizar las necesidades del negocio, planificar e implementar acciones formativas que cubran esas necesidades y, a continuación, hacer lo posible para garantizar que las capacidades adquiridas se aplican para mejorar el rendimiento en el trabajo. Debido a la separación y a la distribución de funciones del departamento de formación, una de las tareas más problemáticas es garantizar la transferencia de lo aprendido lo que impulsa los resultados de negocio. Y la clave para atacar esta gran deficiencia es enganchar a los clientes de los mandos intermedios (los jefes de los alumnos) para que sean nuestros socios y colaboradores. En cambio, un enfoque en el servicio de atención al cliente implica que el cliente solo tiene que sentarse y ser servido. En el negocio de la formación, nada más lejos de la realidad si esperamos y queremos conseguir resultados. El cliente del gestor de la formación necesita levantarse, prestar atención, implicarse en los objetivos de la formación y jugar un papel activo en asegurarse de que se consiguen los objetivos. Cualquier modelo conceptual y método de trabajo que aleje al departamento de formación de esta realidad va en la dirección errónea y cavando más profundamente el “hoyo” en el que se obtiene menos impacto.
Medidas irrelevantes y por debajo de lo óptimo
Para medir el impacto de la formación, contamos con metodologías rigurosas pero en su mayor parte son demasiado complejas y caras. Por otro lado, existen métodos más sencillos, pero como en ellos la responsabilidad recae sobre los alumnos y sus directivos, con frecuencia están plagados de índices de baja respuesta y a menudo, arrojan datos superfi ciales, subjetivos y sin verifi car. Esta carencia de medidas útiles, prácticas y válidas ha dado como resultado una aceptación ampliamente generalizada de las medidas sencillas, que dirigen perniciosamente las operaciones de formación en la dirección estratégica equivocada.
La forma más sencilla de medición de la formación tiene poco que ver con el valor o el impacto auténtico en el negocio y suele distraer al departamento de formación de dedicar esfuerzos en la evaluación de lo que realmente importa: ¿La formación ha servido de ayuda a los alumnos para mejorar su capacidad y su rendimiento y producir un resultado positivo para la organización? Sin embargo, ante la ausencia de otras medidas, las puntuaciones de opinión del alumno se han convertido en el sustituto para evaluar la eficacia.
Una segunda categoría de medida para la eficacia de la formación está relacionada con los costes.
La reducción de los costes es siempre una buena idea, pero sólo si se consigue lo que se necesitaba cuando se tomó la decisión de pagar por ello. La mayoría de las decisiones sobre los costes de formación, sin embargo, se toman cuando hay un vacío de medidas o cuando éstas no tienen ningún impacto. Esto es peligroso. Si no se tiene ninguna idea de lo que se está consiguiendo en términos de valor, entonces el servicio a bajo coste siempre parecer ser el ideal.
Un tercer grupo de medidas hacia el que los departamentos de formación tienden a inclinarse gira en torno a las matriculaciones. Cómo los presupuestos de formación se basan en el número de empleados que se va a atender, ocupar los asientos en las sesiones de formación y ganar críticas positivas restan valor a medidas más serias, tales como si las necesidades de negocio se cumplen o si las mejoras del rendimiento se logran.
Sin embargo, las horas de formación impartidas y el número de empleados que se han atendido son medidas de coste. No se puede escapar al hecho de que una hora de formación tiene un coste y una hora de tiempo de un alumno que se emplea en formación tiene un coste; pero no hay nada en las mediciones que hable de valores o resultados.
¡Vender, vender, vender!
Los jefes de formación están atrapados en las realidades presupuestarias organizativas que operan en todas las situaciones económicas, pero especialmente en tiempos económicos difíciles, cuando procuran defenderse de los ataques a sus presupuestos.
Intentan sobrecargar los recursos para atender a una audiencia lo más grande posible y mantener sus costes por empleado a un nivel que se considere razonable. Una vez que se está en estaactitud defensiva, comienzan los esfuerzos por aumentar la audiencia, mejorar la utilización de la capacidad consiguiendo que se ocupen más sillas en cada seminario, rellenar solicitudes de formación rápida y eficazmente y ampliar su línea de productos para aumentar las matrículas y satisfacer a los interesados.
A medida que los jefes de formación se sienten presionados para demostrar que se utilizan sus servicios y por lo tanto, al menos en teoría, justificar sus presupuestos, los esfuerzos de venta más perniciosos cobran intensidad.
Satisfaciente: Conformarse con el “bastante bueno”
Enfrentarse a las continuas exigencias cada vez mayores de formación y a todas las presiones que hemos descrito en este capítulo (el Síndrome del Sr. Goodwrench, la Espiral de la Muerte del Impacto de la Formación y la necesidad de cumplir con una variedad de solicitudes de formación), los jefes de formación se encuentran con obstáculos tremendos para hacer las cosas correctamente.
La supervivencia dicta hacer lo justo para abarcar todas las solicitudes y acabar las cosas: es decir, satisfaciente. Combine estas presiones una y otra vez, programa tras programa, iniciativa tras iniciativa, y pronto hasta el jefe de formación más optimista y competente llegará a un acuerdo para subsistir.
Y por eso el perfecto mediocre gana siempre.
Pagar demasiado por muy poco
Los resultados de negocio limitados producidos por una proporción pequeña
de alumnos que utilizan de verdad su formación, son demasiado costosos. Los costes de formación se extienden a todos los participantes, independientemente de si usan o no usan su aprendizaje para mejorar el rendimiento en el trabajo. Pero la rentabilidad de esta inversión se materializa sólo en esa proporción de empleados que aplican el aprendizaje efi cazmente en el trabajo. Imagine que el coste total por alumno es de 2.000 euros por sesión de formación, y que 100 alumnos participan en dicho acto. El coste total de esta formación es de 200.000 euros. Imagine que sólo 20 de los 100 alumnos acaban utilizando la formación en aplicaciones importantes de trabajo que producen un valor -un resultado muy altamente improbable. Si se mira desde una perspectiva de “coste por impacto”, esta formación en realidad cuesta 10.000 euros por alumno, mucho más cara de lo que sugiere el coste declarado y mucho más que los ingresos reales.
El problema real no es que las empresas gasten demasiado en formación en general. Más bien, el problema real es que gastan muchísimo más cuando las ganancias que obtienen son solo una fracción de lo que podrían ser y deberían ser.
El problema no es que la formación no funcione bien cuando funciona, es que no funciona así de bien tan a menudo como se quisiera. El éxito de la formación debería ser la norma y no la excepción.
Los jefes de formación valientes están listos y deseando enfrentarse a esta verdad. Están preparados para salir a una plataforma y prometer más.
Saben que las consecuencias más preocupantes de una formación que no funciona tan bien como debiera es perder la oportunidad de aumentar las ventajas competitivas y los éxitos para su empresa y sus empleados. También saben que para que la formación salga del hoyo en el que está, deben tener la visión y el coraje de enfrentarse al cambio de prácticas y actitudes que hacen que el hoyo sea más profundo.
