Por Gonzalo Zegarra, exdirector de SemanaEconómica
El mayor problema de cualquier directorio, órgano que establece el largo plazo de la compañía, es la incertidumbre inherente a la vorágine del cambio. Es un lugar común decir que hoy “lo único permanente es el cambio”, el sociólogo polaco Zygmunt Bauman hablaba de la “modernidad líquida” (en constante flujo, nada es “sólido”), y yo he llamado el “mundo instantáneo” a la realidad política y comunicacional derivada del auge de las redes sociales (SE 1576),que exigen reacción inmediata y no dejan lugar a la reflexión.
La gran transformación digital de la economía está llevando a que todos los modelos de negocios sean íntegramente repensados: “no se trata de hacer lo mismo pero a través de procesos (más) tecnificados. Se trata de que todo lo que hacemos y cómo lo hacemos está sujeto a una vorágine transformativa que nadie sabe en qué terminará” (SE 1610).
¿Cómo puede el directorio planear el futuro, fijar la ruta en tal contexto?
¿A qué debe atenerse, si nada es realmente previsible? Se dice que cuando el directorio establece la visión y la misión de la compañía acoge unos valores (morales) que se presumen invariables.
Pero el conocimiento es tan dinámico que obliga a repensar todo incluso esos valores porque parece que ya nada es para siempre (SE 1425). Lo que no cambia para una empresa es su sentido de propósito para qué existe, y eso lo enunció Adam Smith hace 200 años: para satisfacer las necesidades de los otros (la demanda) a través de un proceso empático que implica ponerse en el lugar de las personas para entender sus necesidades y tratar de satisfacerlas.
Hay en esto no sólo valores, sino incluso una antropología implícita (una hipótesis sobre el ser humano). Y ella alimenta no sólo cómo se comporta la empresa en el entorno competitivo, sino incluso cómo resuelve sus problemas internos.
El directorio tiene que lidiar con todo tipo de cuestiones desde financieras hasta tecnológicas pero ninguna de ellas es ajena a las relaciones humanas: a conflictos interpersonales, de interés, lealtad, confianza, transparencia, etc. La sucesión gerencial, por ejemplo cuestión core para el directorio involucra todas esas variables.
Las prácticas de buen gobierno corporativo atacan el dilema agente-principal, o sea, cómo alinear los incentivos de los gestores con la sostenibilidad del negocio (que beneficia a los accionistas) y eso supone entender motivaciones humanas; por qué actúan las personas, qué las mueve. Y está claro que no siempre es sólo el dinero.
Aunque suene un poco denso mencionar esta aproximación al hablar del directorio de una empresa, lo cierto es que ellos están implícitos no tienen por qué explicitarse cuando se resuelven problemas concretos de la organización derivados de relaciones y conflictos de poder, confianza (delegación), cambio y transformación, etc. que desafían a las personas en su naturaleza más profundamente humana. Es volver a lo esencial, que no es lo mismo que lo básico, porque es complejo y no simple.
Fuente: SemanaEconómica
