Por Iris Reyna Sánchez Aizcorbe (Perú), Profesora de Habilidades Directivas en la PUCP y Directora Ejecutiva de 3C Consultores en Cultura Corporativa
Es común pensar en que un cambio debe ser liderado por la persona que más conoce del tema. Por ejemplo, si se trata de implementar un sistema ERP el Gerente de Sistemas sería el llamado a liderarlo, mientras que, si se trata de realizar un cambio cultural, tendría que liderarlo el Gerente de Recursos Humanos y así sucesivamente.
Después de más de 20 años de experiencia en reclutamiento y selección, y otros tantos en gestión del cambio, puedo asegurar que esta pregunta es más compleja de lo que parece y para contestarla empecemos por analizar el perfil de la persona que podrá dirigir el cambio con éxito:
- Experiencia en gestión de proyectos complejos o, por lo menos, más complejos que el proyecto a ser implementado.
- Capacidad estratégica y conceptual que le permita comprender los aspectos macro y micro del proyecto, asegurar alineamiento entre los esfuerzos cotidianos y lo que la empresa desea lograr.
- Consciencia organizacional que le permita saber cuándo tomar decisiones rápidas y en qué casos es necesario elevar el tema a la gerencia general o directorio.
- Excelentes relaciones interpersonales y capacidad de persuasión que le permitan involucrar a todas las áreas en el proyecto, en particular, a aquellas áreas que deberán cambiar sus formas de trabajo con el nuevo proyecto.
- ¡Liderazgo! Habilidad fundamental para dirigir a todos aquellos que participan del proyecto y lograr un equipo cohesionado, motivado, comprometido, eficiente, propositivo, resiliente ante las dificultades y creativo para sobrepasar trabas.
- Habilidad para trabajar en equipo y generar trabajo en equipo en los demás de manera que se aprovechen las contribuciones de todos aquellos que puedan aportar a lograr el éxito del proyecto.
- Capacidad de tomar decisiones difíciles cuando es necesario, ya sea con algún miembro del equipo o elevando un problema a las más altas instancias de la organización.
- Que no le tiemble la mano cuando se trate de firmar una aprobación que implica riesgos o que rompa con planes y reglas ya establecidas.
- Es deseable que conozca y cuente con experiencia en el tema del proyecto.
Podrá notarse que ente los requisitos del perfil del Líder del Cambio no he mencionado que se trate de un gerente ni que sea especialista en la materia del proyecto. Tampoco he mencionado que tenga x años en la organización. ¿Por qué? Pues porque estas condiciones no aseguran el éxito del proyecto.
Por ejemplo, suele suceder que el Gerente de Sistemas está tan acostumbrado al sistema anterior y a las formas de trabajo que evolucionaron a partir del sistema anterior, que le cueste mucho más aprovechar las potencialidades del nuevo sistema y liderar un cambio en las formas de trabajo.
Si además no es bueno comunicándose con los demás, no escucha, no involucra al equipo en el proceso, tiene miedo de tomar decisiones, no es capaz de decir no o de enfrentarse a otro gerente o le falta criterio para saber a quien recurrir para que las cosas sucedan, es probable que el proyecto de cambio se escape de sus manos.
Pero vayamos un poquito más allá con la pregunta ¿A quién debería reportar este líder? ¿Qué pasa si su jefe directo no está de acuerdo con su proceder? O peor aún, ¿Qué pasa si no apoya el proyecto? En estas circunstancias ¿Creen que el líder podrá llegar a buen puerto? Pues no. Sería casi un imposible.
Es por eso, que los proyectos de cambio tienen una figura clave que es determinante para su éxito, esta figura es: “el patrocinador” o más conocido en su acepción en inglés “el sponsor”. El Sponsor solamente necesita cumplir con un requisito: “tener poder en la empresa”.
El Sponsor suele ser uno de los dueños cuando se trata de empresas familiares, un director cuando se trata de accionariado difundido, un corporativo cuando se trata de transnacionales o el propio dueño o gerente general de la empresa. De una u otra forma, se trata de una persona con mucho poder y capaz de influir en toda la organización con su sola presencia.
Esta dupla de Sponsor y Líder es la mínima coalición necesaria para sacar un proyecto que implica cambios en las formas de trabajo adelante. Sin embargo, mientras más grande sea la empresa la coalición deberá involucrar a otros miembros con alto poder de influencia, como podrían ser, los gerentes de operaciones, finanzas, ventas, etc.
Antes de finalizar, me falta mencionar a un actor más; un actor que podría pasar desapercibido pero que su involucramiento de perfil bajo puede hacer una gran diferencia en el buen funcionamiento del equipo y finalmente en la sostenibilidad del proyecto en el largo plazo. Ese actor es el Gerente de Recursos Humanos (o equivalente).
Sobre el autor:
Iris Reyna Sánchez Aizcorbe (Perú)
Especialista en Gestión de la Cultura Corporativa, Clima Laboral y Desarrollo del Talento con más de 25 años de experiencia. Ocupó posiciones de gerencia en recursos humanos para Sudamérica; principalmente en ExxonMobil, Oxfam Gran Bretaña e Hipermercados Tottus. Asimismo, desde el año 1994 facilita talleres de desarrollo de habilidades blandas y liderazgo para diversas empresas y, en los últimos años, ha sido profesora de post-grado y maestría en Centrum Católica. Actualmente es Profesora de Habilidades Directivas en la Pontificia Universidad Católica del Perú y Directora Ejecutiva de 3C Consultores en Cultura Corporativa
