Por Katherine Rodriguez – Consultora Great Place To Work® Perú
El cambio en los mercados obliga a las organizaciones a replantear su cultura de cara con temas estratégicos para el negocio, siendo el liderazgo, la innovación y la retención del talento algunos de los más relevantes.
Por tanto, la brújula apunta a la inmediata intervención de los puntos de coyuntura fundamentales para la transformación en las organizaciones y, de esta manera maximizar el potencial humano a través de cultura de ALTA CONFIANZA.
El mercado de hoy está cambiando más rápido que nunca, y se necesita un nuevo plan de vuelo acelerado para impulsar la innovación en las empresas; sin olvidar que en el corazón de ese plan debe estar potenciar el poder de las personas. Porque empresas que construyen una cultura de Innovación By All (por todos) generan más ideas de alta calidad, son más veloces en la implementación, y logran mayor agilidad, lo que resulta en 5.5 veces el crecimiento de los ingresos de sus competidores con un enfoque menos inclusivo a la innovación.
Una investigación realizada recientemente por Great Place to Work identificó una métrica base para determinar el estado de innovación de una organización, la cual fue denominada Ratio de velocidad de la innovación. La cual considera que la capacidad de innovación de la organización está determinada por cuántos empleados experimentan constantemente oportunidades significativas para innovar frente a las que encuentran estas oportunidades ausentes o incluso amenazantes.
Asimismo, esta investigación expone los tres niveles del modelo Innovación By All: “Fricción”, “Funcional” y “Acelerado”. En la cual, estas etapas ofrecen una forma de conceptualizar la capacidad para el éxito de una empresa a través de su capacidad de innovar, adaptarse y pivotear rápidamente para su supervivencia.
Etapa 3: Acelerado
En las empresas en estado Acelerado, se tienen casi 11 empleados dispuestos y capaces de Innovar por cada 2 colaboradores que no lo son. Los colaboradores en todos los niveles, especialmente en primera línea, se sienten inspirados y conectados al propósito de la empresa y la visión compartida.
Para empresas aceleradas, además de 5,5 veces del crecimiento de los ingresos, en comparación con sus menos innovadores contrapartes, tienen 21% más de nivel de esfuerzo discrecional, 14% menos riesgo de rotación, 32% mejora de la productividad y 33% más adaptabilidad.
Cuando los colaboradores dicen que tienen amplias oportunidades para innovar, nuestra investigación muestra que hay una relación abierta positiva con líderes, donde los líderes buscan activamente ideas de los colaboradores (91% de los colaboradores en las empresas aceleradas creen genuinamente a los gerentes buscan y responder a sus ideas, en comparación con 69% en empresas de fricción).
Etapa 2: Funcional
Los empleados de las organizaciones funcionales son compatibles y alineados en torno a una cultura impulsada por valores, y son capaces de moverse a un ritmo rápido que se mantiene al día con necesidades del mercado. Sin embargo, no están marcando el ritmo. Por ejemplo, estas organizaciones tienen un 12% menos colaboradores que se adaptan rápidamente a los cambios necesarios para el éxito de la empresa, pero un 18% más que la de Fricción.
Las organizaciones funcionales se están moviendo adelante, pero no tan rápido como podrían hacerlo. Eso es por cada 5 colaboradores de la empresa regularmente están innovando y dos no lo están.
En el frente de la innovación, en las organizaciones funcionales encontramos que mientras los líderes alientan la autonomía y evitan la microgestión, son menos capaces de fomentar un en sus colaboradores llevar sus ideas a buen término. Los líderes también son menos propensos a participar activamente en la búsqueda de ideas de los colaboradores, con solo el 81% de los empleados reportando esta experiencia, en oposición al 91% en empresas aceleradas, señaladas anteriormente.
Las empresas funcionales ven un 63% menos de crecimiento de ingresos que los del estado acelerado. Ellos también son 10% menos productivos, 13% menos ágiles, y los colaboradores tienen un 8% menos de probabilidades de decir que quieren trabajar allí durante mucho tiempo.
Etapa 1: Fricción
En estas organizaciones, la inspiración necesaria para innovar es en menor cantidad. Menos colaboradores se sienten conectados a líderes o a una visión más amplia de la organización. De hecho, en algunos casos, una sensación de miedo o la inquietud puede estar asociada con la innovación.
En las empresas que forman parte del grupo Fricción, por cada tres empleados tirando de la organización hacia adelante, dos dicen que tienen solo unos pocos o no tienen oportunidades para unirse a ellos.
Otro elemento clave de un entorno de fricción es la falta de oportunidades de crecimiento o desarrollo profesional. Nuestra investigación muestra que, en empresas Aceleradas, hay un genuino deseo de ayudar a los colaboradores a crecer y en forma significativa para ellos.
Sin embargo, el cuidado genuino y la atención que es necesaria para fomentar el crecimiento de los colaboradores de esta manera es menos común en las empresas de la Etapa 1, dejando potencial humano sobre la mesa.
