«La gestión de personas debe enfocarse esencialmente en brindar apoyo a los managers»

¿Cuál es el nivel de importancia que SAP brinda a la gestión del recurso humano?

Desde el comité Directivo de SAP en Alemania, tenemos claros lineamientos de continuar siendo líderes en nuestro negocio y para ello los colaboradores son el motor fundamental que posibilita nuestro crecimiento, innovación y aporte a la sociedad. Cada rol tiene su importancia y contribución en la consecución de las metas y desarrollo de la compañía y, como en una orquesta, cada músico es necesario a la hora del concierto para lograr la armonía requerida.

¿Cómo están enfrentando en  SAP la gestión de personas? ¿Qué enfoque están desarrollando?

En SAP MCLA (conformado por seis países en Latinoamérica) consideramos que cada gerente debe convertirse en el líder de su equipo, y ayudar a que este cumpla un ciclo de aprendizaje, consecución de resultados y desarrollo. Por lo tanto, la gestión del recurso humano está encaminada primordialmente al apoyo del equipo de managers en su proceso de constituirse en líderes integrales en sus respectivas áreas de gestión. Por supuesto que esto no excluye la atención a los empleados, pero intentamos que ellos canalicen sus inquietudes con cada jefe.

A grandes rasgos, el área de Recursos Humanos tiene cuatro frentes de acción. En primer lugar está lo que llamamos Información General, donde los empleados a través de un portal corporativo (que cada día se nutre de mayor información), atiende las consultas de los empleados relacionadas con procesos, beneficios, políticas y novedades. En segundo lugar tenemos la  parte transaccional de afiliaciones, cartas, constancias, contratos. Esta es llevada a cabo por un centro de servicios compartidos llamado HR Direct; que atiende mensajes, llamadas y en algunos países tenemos una persona que hace parte de este equipo, en los requerimientos locales.

El tercer frente está conformado por los Centros de Especialización, acá encontramos  Compensación y Desarrollo, que son equipos que brindan apoyo en sus materias de especialización entregando programas, encuestas, ofertas y demás, acordes a las necesidades de las áreas y los lineamientos globales.

Por último, tenemos a los Socios de Negocio (HRBP, Human Resources Business Partners), conformada por personas que se van especializando en las diferentes líneas de negocios para dar soporte y apoyo a los managers en sus estrategias y programas de ejecución.

¿Cuántos años están trabajando con este modelo?

Con este modelo estamos trabajando cuatro años, y es realmente un proceso que fomenta la especialización y el foco en los acuerdos de servicio. Es muy importante mantener los índices de satisfacción interna de recursos humanos como área y esto se monitorea periódicamente.

El modelo permite a los HRBPs crear lazos de confianza, mejor entendimiento de cada negocio, y soluciones o sugerencias más acertadas para sus clientes internos.

¿Qué elementos son los que están trabajando con mayor intensidad desde el área de Recursos Humanos?

Tenemos prioridades en tres aspectos puntuales. Uno es la Transformación Organizacional, que aborda el manejo del cambio, la comunicación efectiva, alineación y satisfacción del cliente. El otro punto es el Clima Laboral, que trabajamos con los resultados de las encuestas internas y externas como la de Great Place to Work, así como revisar y trabajar los factores que están afectando los buenos resultados y estamos tomando acciones de mejoría y también mantenimiento en los aspectos que obtuvimos buenos puntajes.

Luego está la Excelencia Gerencial, donde se tocan temas de la formación gerencial y su alineación con la filosofía SAP y sus valores. Los valores de SAP son Integridad, apertura, innovación, partnership y excelencia.

¿Cuáles diría que son los factores críticos que dan cuenta de los resultados que están obteniendo en la gestión de personas?

Tenemos un buen margen de mejoría en cuanto a resultados. La gestión de personas aún no tiene fórmula duradera, sin embargo la alineación gerencial es la más crítica, los managers de hoy tienen responsabilidad por sacar adelante un negocio, una cuota, un mercado; reciben presión para cumplir sus metas y en adición deben gestionar impecablemente a sus equipos, con todos los procesos que esto implica.

SAP participa en el ranking de Great Place to Work;  en este sentido, ¿cómo están abordando el tema del clima laboral?

No solo participamos en el Great Place to Work, también tenemos encuestas internas de clima laboral y compromiso. En 2008 participamos en el Great Place to Work con cuatro países y logramos entrar al ranking de mejores con Perú; en 2009 participamos en los seis países de MCLA y entramos con Perú y Puerto Rico en los 10 primeros puestos de ranking local.

El material que nos es suministrado como resultado de la participación es un buen punto de consideración al momento de hacer los planes de gestión para el año, ya que nos permite revisar y proponer metas de mejoría particulares en cada geografía; de alguna manera si tenemos las mismas prácticas deberíamos figurar en los seis países. Sin embargo a nivel de cada país las practicas locales tienen diferencias, ya sea por el tamaño de las subsidiarias, la virtualidad, entornos más competitivos que otros, países con mayor o menor índice de inflación, e historias vividas como fusiones, cambios de líderes y muchos otros aspectos que necesariamente influencian los resultados y debemos aprender a manejar en forma más integral. 

Desde el año 2009 y sabiendo que no tenemos la competencia de estar presentes como HRBPs en todas las localidades, creamos equipos en cada oficina que se ocupan de aspectos de bienestar y camaradería, ellos son el motor de trabajo de los planes de mejoría locales, proponen actividades, dan a las ideas su toque y esto hace que los resultados de las acciones sean propias y mejor recibidas en las diferentes geografías.

¿Es importante el rol de los líderes para obtener un buen clima laboral?

Si es importante en su dimensión, ya que el líder moldea el ambiente de su área de trabajo,  por supuesto que influye la cultura de la empresa, los beneficios y las prácticas generales, pero la gestión directa del líder hace un gran porcentaje en la responsabilidad del clima.

Los empleados también tienen una gran responsabilidad y aquí lo más importante es su actitud, la actitud hace que la responsabilidad en cabeza de ellos tenga una gran implicación, las actitudes se contagian en lo positivo y negativo. La invitación es a hacerse cargo del propio bienestar, participando, canalizando las inquietudes, haciendo ver cómo mejorar procesos que no funcionan, ser proactivos en el sentido amplio de la palabra.

¿Cuáles son los aspectos más complejos de manejar en lo que se refiere al clima laboral?

Las mediciones de clima laboral son fotos que muestran lo que se vive en el momento de la medición, incluso en ocasiones existen sucesos muy temporales que afectan ese momento  para bien o para mal.

Por otro lado, los resultados de la medición no son tan inmediatos y hay que saber interpretar y entender dichos resultados para trabajar en lo que realmente es más trascendente.

¿Qué beneficios le ha proporcionado a SAP el hecho de contar con un clima laboral sobresaliente?

Trabajamos en conseguir un clima laboral no solo sobresaliente sino también sostenido, porque eso genera el círculo virtuoso. Si el empleado sabe qué se espera de él y cuenta con las herramientas para lograrlo y, además, está motivado;  entonces trabaja en equipo, consigue resultados y cada área hace lo que tiene que hacer. Además favorece un entorno de iniciativas, donde las ideas se reciben, se estudian, se implementan. Todo ello beneficia a la empresa y, como consecuencia, hay mayores ventas, crece la rentabilidad. Por su parte, el colaborador obtiene un mejor bono, lo felicitan, su familia se siente orgullosa, se divierte, y además su jefe le agradece, motiva, guía y le reconoce por lograr las metas. Y enseguida se inicia otro ciclo igual o mejor.

Por último, ¿cuáles son los principales retos que está enfrentando el área de Recursos Humanos de SAP?

Entre los principales desafíos que enfrentamos está la retención del talento, el manejo de la presión por demandas de crecimiento en las operaciones y el work life balance, aunque para este último lanzaremos un programa en el corto plazo.