¿Cómo están abordando la gestión de personas y qué enfoques están desarrollando en Sodimac?
La base de la gestión de personas, para nosotros, se inicia con el proceso de identificación de los individuos clave que se van a incorporar a la organización. Nosotros seleccionamos a aquellos que exhiben la mejor actitud, que tengan gran disposición para aprender y comprometerse, así como una decidida voluntad de crecer dentro de la organización.
Asimismo, tenemos una organización orientada hacia las personas, en el sentido de que les brindamos capacitación para que ellos aprendan, para que mejoren como personas y también puedan definir cuál va a ser su futuro dentro de la organización y proyecten su porvenir como profesionales. Realizamos una constante retroalimentación sobre el desempeño y contamos con sistemas de evaluación de desempeño incorporados dentro de la cultura de la organización. Adicionalmente, estamos implementando planes de sucesión de manera más sistematizada.
Por otro lado, tenemos un área descentralizada de Recursos Humanos en cada una de nuestras tiendas, ello permite que el modelo de gestión de personas funcione en base a la necesidad específica de cada tienda. Así, si bien cada tienda trabaja sus necesidades de capacitación, de desarrollo o de línea de carrera, de manera estándar como política de organización, sin embargo, cada uno de ellos está enfocado en las exigencias que tiene cada tienda. Eso es muy importante porque es usual que las tiendas que operan en diferentes distritos sean disímiles culturalmente.
El objetivo es que el jefe de Recursos Humanos de una tienda en particular trabaje, por ejemplo, el reclutamiento en función a su propia realidad. Contar con un área descentralizada de Recursos Humanos hace que la gestión de personas sea mucho más enfocada y distinta en nuestra organización frente a otras.
¿Cómo está organizada el área de Recursos Humanos en Sodimac?
Tenemos un área central conformada por los jefes de cada una de las diversas áreas, como la jefatura de Capacitación, la jefatura de Selección y Clima Laboral, la jefatura de Desarrollo, de Bienestar, de Planilla y Remuneraciones y la jefatura de Control de Gestión. Adicionalmente existe una jefatura de Gestión de Tiendas, a la que reportan todas las jefaturas de Recursos Humanos de cada una de las tiendas.
Si bien es cierto que hay un área central que desarrolla los grandes lineamientos, las herramientas de trabajo, los planes estándares y los instrumentos de evaluación de desempeño; sin embargo, en las oficinas de recursos humanos de cada tienda se implementa de manera descentralizada todo esto, en función de las necesidades específicas que posee cada tienda, como mencionaba anteriormente.
De todos los aspectos señalados, ¿en cuáles están poniendo mayor énfasis?
Nosotros ponemos mucho énfasis en la selección, la capacitación y el desarrollo de línea de carrera. Respecto a este último, tratamos de anticiparnos en el desarrollo de la línea de carrera con el fin de identificar el talento antes de que exista el requerimiento de selección. En suma, nos enfocamos mucho en el desarrollo del talento.
En la práctica, ¿cómo se plasma ese objetivo de desarrollo del talento?
Contamos con un sistema de capacitación que busca desarrollar el potencial de la persona y el aprendizaje permanente dentro de la organización. Igualmente, tenemos concursos internos a través de los cuales se asciende dentro de la empresa; buscamos que el conocimiento aprendido se replique dentro de la organización, y que ese conocimiento permita también asumir más responsabilidades y ascender dentro de la organización permanentemente.
Tenemos actualmente gerentes que inicialmente fueron asociados a tiempo parcial, cuando empezamos hace seis años, y ahora son personas que toman decisiones importantes y han mejorado en muchos aspectos de su vida, y en un período relativamente corto. Ese es el resultado de una gestión orientada a que los colaboradores hagan carrera y vean un futuro dentro de nuestra organización.
La tendencia ahora, sin embargo, es que los ejecutivos cambien de trabajo más frecuentemente…
En efecto, ahora las personas tienden a desarrollar carreras muy cortas dentro de las organizaciones, al año o dos ya están partiendo a otras empresas. En parte, eso se debe a que ahora existe una oferta laboral más amplia y también a un cambio de cultura.
En ese sentido nosotros somos, en realidad, conservadores y más bien buscamos que las personas que se integran a nuestra organización se proyecten a mediano y largo plazo, nuestra intención es que hagan carrera aquí. Debido a que nuestro rubro es bastante técnico requerimos personal calificado, que aprenda con nosotros y se quede.
El objetivo, más allá de los individuos, es formar equipos de alto rendimiento, y en eso somos muy buenos. En realidad uno de los desafíos más difíciles que tiene un jefe es el de administrar personas, y nosotros queremos que lo haga bien, para que las personas saquen lo mejor de sí y a la vez se mantengan felices. En cuanto a mi área, por ejemplo, hemos conseguido muy buenos resultados en lo que es el clima laboral.
Sobre este último punto, ¿cómo están abordando el tema del clima laboral?
Es un aspecto que lo hemos trabajado siempre de forma muy amplia. Inclusive a nivel de cada tienda, los jefes de departamento gestionan este tema a través de indicadores. Ellos trabajan mucho la comunicación interna, dejando claro lo que él espera de sus asociados, reconociendo los logros de sus asociados y capacitándolos, estos son aspectos que están directamente relacionados con el clima laboral.
En todos estos años hemos ido consiguiendo notables mejoras en lo que al clima laboral se refiere, gracias a que trabajamos mucho en los detalles, en todos los niveles de la organización.
Nosotros tenemos muy claro que un buen clima laboral mejora los resultados del negocio, tanto en ventas o rentabilidad, por ejemplo. Mejora incluso el cuidado que las personas tienen de nuestros equipos, de nuestros productos, porque las personas contentas cuidan los activos de la organización como si fueran propios.
Igualmente, mejorar el clima organizacional ha reducido la rotación de personal de la empresa, porque los colaboradores valoran el hecho de trabajar en un ambiente agradable. Se han reducido también las faltas, porque hay menos estrés. No obstante, tengo que decir que el trabajo que los colaboradores realizan acá es intenso, pero eso es manejado y controlado con un buen clima laboral.
¿Participan en el Great Place to Work?
Sí, desde el primer año de funcionamiento de la empresa, en el año 2005, y ya tenemos cinco premios. Cada año hemos logrado importantes mejoras.
¿Cuáles dirías que son los principales retos que enfrenta actualmente el área de Recursos Humanos de Sodimac?
Cuando abrimos una nueva tienda, reclutamos en un corto tiempo una gran cantidad de personas. Este grupo de personas también tiene que aprender muy rápido para incorporarse y empezar a dar resultados. Eso es un reto importante ya que nuestro objetivo es encontrar y atraer al mejor talento humano que el mercado pueda otorgar.
Otro desafío es cambiar los patrones culturales que manejamos en el país en cuanto al trabajo. El objetivo es trabajar bajo un estándar, y por eso inculcamos desde el primer momento la puntualidad, la seguridad, asistencia, entre otros aspectos, porque somos una empresa muy formal. Muchas personas que nosotros reclutamos no siempre han estado acostumbradas a esta modalidad de trabajo, pues para algunos de nuestros colaboradores éste es su primer empleo o antes no se habían desempeñado en un trabajo estable. No es fácil ni rápido incorporar en nuestros colaboradores esas pautas de trabajo, aún más si consideramos que tenemos diferentes sedes.
En cuanto al aprendizaje, esto se tiene que lograr en corto tiempo y para eso se requiere mucha constancia y voluntad de las personas. A través del diálogo y la comunicación les explicamos lo importante que es aprender rápido y conseguir resultados, porque de esa manera van a conseguir reconocimiento y ascenso.
Somos una empresa que da oportunidades y la única condición para trabajar acá es que la persona haya terminado su secundaria y tenga muchas ganas de trabajar, porque el trabajo es intenso y el servicio al cliente no es una labor fácil.
Las empresas de retail se caracterizan por la atención de horario corrido que brindan, en este sentido, ¿qué tan importante es fomentar en sus colaboradores el equilibrio entre el trabajo y la vida personal?
Ese punto es crucial. Nosotros atendemos todos los días del año, excepto el 25 de diciembre y el primero de enero y abrimos a las 7:30 a.m. y cerramos a las 10 de la noche, es una jornada larga que se cubre con varios turnos.
Por lo tanto, para nosotros es muy importante el respeto por el horario de trabajo, pero también exigimos puntualidad. Nosotros somos sumamente puntuales en todo, y es una cultura que transmitimos a nuestros colaboradores.
Las personas se tienen que ir a la hora indicada y la única manera en que pueden quedarse es mediante una autorización de su jefe. Aún si no han terminado su trabajo tienen que retirarse y delegar su labor a otro compañero. Si el colaborador se queda con autorización se les paga horas extras o se compensa con descanso.
En consecuencia, un primer punto para promover ese equilibrio entre la vida personal y profesional es el respeto por el horario de trabajo. Además, nosotros otorgamos permisos con goce de haber, por ejemplo, tenemos vales en las tiendas por 12 horas libres que el colaborador puede utilizar en distintos días, esto en coordinación con su jefe. Asimismo, brindamos dos días por mudanza, que se obtiene presentando la constancia de mudanza de la comisaría, otorgamos dos días por matrimonio y por fallecimiento de algún familiar directo. Adicionalmente concedemos por paternidad cinco días (un día más que los cuatro que da la ley).
Si una persona solicita un día libre por el cumpleaños de su hijo, puede hacerlo con anticipación directamente a su jefe. En sí ayudamos a las personas para que logren ese balance entre el trabajo y la vida personal, porque consideramos que eso ayuda a que el negocio sea viable en el largo plazo.
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Beatriz Fortunic, Gerente de Recursos Humanos de Sodimac Perú, ingresó a esta organización en febrero de 2004 cuando esta empresa iniciaba sus operaciones en nuestro país. Ella es psicóloga de profesión y egresada de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Beatriz está casada y tiene tres hijos, uno de 14 años, otro de 2 y una bebé de menos de un año. Acorde con lo que predica en la empresa en la que labora, Beatriz siempre está tras ese delicado equilibrio entre la intensa actividad laboral y la vida familiar. Le ayuda mucho el hecho de vivir cerca a su trabajo ya que aprovecha para ir a almorzar todos los días a su casa junto a sus hijos. «Ya en la noche, la actividad que he separado para realizarla personalmente es bañar a los más pequeños», comenta. Los fines de semana son los más intensos en términos familiares, porque los dedica a realizar las actividades que eligen sus hijos. Considera que es importante que los padres participen en las cosas que sus hijos desean realizar.
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Comentarios:
#1 21:05:00 | 2010-09-09, Publicado por: Clara Espinoza
Felicito la labor de Beatriz, el equilibrio que debe manterse entre las tareas del hogar y el laboral.
