«Mejorar el proceso de selección y afianzar el liderazgo reducen la rotación de personal»

La industria de servicios postales y logísticos es intensivo en mano de obra, ¿cómo conciben la importancia del factor humano en SMP?

Somos una empresa de servicios postales y logísticos de aproximadamente 2000 trabajadores, de ellos alrededor de 1600 conforman el personal operativo. Y en los 36 años que tiene la organización en el mercado, su desarrollo se ha apoyado fundamentalmente en el recurso humano. Nuestra experiencia confirma que las personas realmente constituyen el elemento más valioso de la organización.

¿Cómo está organizada el área de Gestión de Personas?

Gestión de Personas de SMP está conformado por 18 personas en Lima. Además, está el representante de la Zona Norte, en Trujillo, y el de la Zona Sur, en Arequipa.

Gran parte de los que trabajan en el área de Gestión de Personas en Lima están en la división de Selección de Personal, pues por la misma naturaleza del negocio de logística y courier existe una alta rotación de personal.

¿Qué características tiene la gestión de personas en SMP?

Desde hace dos años, el principal objetivo ha sido reducir la rotación de personal por debajo de la industrial y, por lo mismo,también enfocarnos en el proceso de selección. Ya hemos conseguido reducir notablemente el índice de rotación y ahora estamos avocados en la evaluación de desempeño.

¿Y cómo están desarrollando el tema de la evaluación de desempeño?

A través de la evaluación de desempeño, que nosotros le llamamos Score del Performance, estamos evaluando a los gerentes, sub-gerentes y jefes. Entonces, determinando las brechas y las oportunidades de mejoras vamos a trabajar en apuntalar a nuestros líderes y, por lo tanto, vamos a contar con un personal más motivado, capacitado y con oportunidades de desarrollo de carrera.

¿En qué consiste el Score de Performance?

El Score del Performance mide los aspectos cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo, se realiza  una evaluación de 360 grados a los líderes. Ahí se consideran cinco competencias que se alinean con la cultura de la empresa: orientación a resultados,comunicación efectiva, desarrollo de equipo, actitud positiva y dominio profesional. De lo que se trata es recoger la percepción que tienen los trabajadores respecto de esas competencias. En lo cuantitativo, están las evaluaciones en base a indicadores de gestión.

Finalmente, juntando los resultados cualitativos y cuantitativos, se obtiene un resultado general del evaluado. Quiero destacar que dentro de los indicadores de gestión también evaluamos clima laboral, liderazgo y rotación.

Una vez obtenido el consolidado de la evaluación, se genera un compromiso de mejora de parte del evaluado y se realiza el proceso de feedback. En eso estamos en este momento.

¿Qué resultados están obteniendo en lo que es clima laboral?

El año pasado hemos realizado la segunda evaluación de clima laboral en lo que va de mi gestión, y lo que  hemos verificado es una mejora. Un elemento a destacar es que nuestros trabajadores se catalogan ellos mismos como un factor muy importante dentro de la organización. Otro rasgo asociado al clima que es destacado por nuestros colaboradores es que nosotros cumplimos escrupulosamente con las obligaciones que hemos asumidos con ellos.

Señalaste también que han puesto mucho interés en lo que es la reducción del índice de rotación…

La reducción del índice de rotación lo afrontamos desde varios aspectos. Por ejemplo, estamos evaluando el liderazgo para, conjuntamente con la evaluación de desempeño y la gestión del clima laboral, poder mejorar aún más nuestros niveles de rotación y retención de personal.

Hace tres años, cuando ingresé a la organización, el índice de rotación era de aproximadamente 14%. Desde entonces hemos realizado una serie de revisiones de procesos y hemos podido reducir este indicador hasta 9%.

¿Y en cuanto a la selección?

La rotación durante el primer mes de trabajo era elevada y  eso nos impulsó a mejorar el proceso de selección. Y esa alta movilidad se debía a que los colaboradores recién llegados no se acomodaban a la cultura de la empresa y al perfil de la organización.

Por eso nos avocamos a mejorar el proceso de selección de personal con el ánimo de mejorar la inclusión de los colaboradores. Es así que realizamos un proceso de reingeniería en el área de selección de personal, mejoramos nuestras fuentes de reclutamiento, participamos activamente en ferias laborales y promovemos las oportunidades de empleo a través de nuestros colaboradores. Con estas medidas hemos bajado considerablemente la rotación que ocurre durante el primer mes de trabajo.

Para finalizar, ¿qué objetivos se han propuesto para este año?

Nuestra meta principal es trabajar y profundizar la inducción en el puesto de trabajo. En principio, luego de pasar todo el proceso de selección, evaluación y firma de contrato, la persona pasa por un proceso de inducción a la organización; sin embargo, ahora vamos a efectuar programas de inducción para el puesto de trabajo, especialmente en aquellos donde hay mayor rotación.

Por otro lado, hemos capacitado a los jefes y gerentes para que ellos sean responsables de la rotación del personal que dirigen.Los resultados que obtengan se van a considerar en la evaluación de desempeño.