Por Liliana Moya (Argentina), Gerente de Desarrollo de Negocios de WHALECOM
"Lo que no se mide, no se gestiona", reza una vieja máxima del management. Así, ¿cómo medir los resultados de la política de gestión del talento?
Las políticas que las organizaciones utilizan para atraer, desarrollar y retener a sus empleados para cubrir posiciones constituyen un conjunto de prácticas denominadas "gestión de talento".
Todos los subsistemas (área de compensaciones, reclutamiento, etc.) del área de recursos humanos confluyen en este cometido, llevando adelante su propuesta de valor que implica ofrecer la disponibilidad del capital humano según los tiempos, los lugares y las habilidades requeridos por la estrategia del negocio.
Una investigación reciente sobre gestión de talentos concluye que "el 21% de las empresas premian al management no sólo por los resultados financieros, sino también por los indicadores relacionados al clima, la satisfacción en el trabajo y el liderazgo ejercido".
Este resultado muestra una creciente tendencia de las organizaciones de capturar, comprender y MEDIR este rol clave del management en el desarrollo de los equipos de trabajo.
Frente a esta situación, el área de RRHH tiene el desafío de volver "tangibles" algunos hechos de la realidad organizacional, jerarquizándolos bajo la forma de indicadores.
En otras palabras: ¿qué dato de la realidad puede aportarnos información para influir sobre un clima laboral propicio? ¿Cómo motivar a la gente, desarrollar equipos y comprometerlos en la visión de la empresa?
El tema no es sencillo. Muchas variables inciden en la relación entre el jefe y el empleado, casi una madeja enmarañada de circunstancias que hace difícil pensar, en principio, la posibilidad de hacer discernible este impacto.
Hoy podemos decir que el tema de métricas en recursos humanos ha devenido en un "cisne negro". Se trata de la tarea de capturar un evento distinto que nos permita hacer inferencias válidas sobre el marco de distintas relaciones.
1) ¿Cómo identificar aquellos datos o eventos básicos que conllevan a un gran impacto?
Por ejemplo: "Cambié un jefe de sección. El mismo grupo que estaba muy por debajo de la performance, hoy tiene resultados extraordinarios".
2) ¿Por qué es difícil predecir el resultado?
¿Qué tiene de especial ese jefe de sección y qué hizo para que se obtengan esos resultados superiores?
3) ¿Por qué ese evento sobrepasa las expectativas aceptadas?
¿El aumento de la performance del grupo se debe a que, después del cambio, la gente estuvo más feliz en su trabajo?
Mucho se ha venido desarrollando en métricas de gestión de talentos desde 1994 con el Saratoga Institute. Aunque, en esa época, el foco estaba en la medición del grado de cumplimiento de objetivos de gestión de recursos humanos y no en el análisis de las relaciones y su impacto en el ambiente laboral.
Actualmente, las empresas están abocadas a medir el impacto de la relación directa de los líderes en el ambiente de trabajo.
Así, se habla de "retention measures", entendiendo que la retención es el resultado del compromiso interno de los empleados, de su grado de satisfacción y el motivo por el cual deciden permanecer o irse de una organización.
Para esto, se utilizan múltiples indicadores que se pueden resumir en tres categorías: el turnover, el employee engagement y el cost turnover.
Turnover
El turnover mide la cantidad de desvinculaciones sobre el promedio total del headcount por cien.
Decir que en la línea de cajas de un supermercado hay un 80% de rotación anual, no significa mucho, sobre todo si esa cifra es comparable dentro de la industria en sectores similares.
Pero supongamos que un sector de una empresa tenía una rotación histórica del 1%. Luego de cambiar el jefe, el turnover se dispara. Esto sí nos brinda información valiosa.
En efecto, el turnover no sólo nos indica que la gente decide irse o que el contrato psicológico con la organización se ha perdido. También nos brinda la posibilidad de buscar los motivos que operan detrás de las decisiones de los empleados y/o jefes, a partir de relacionar este indicador según las distintas unidades de negocio.
Por ejemplo, si las rotaciones se producen antes de los 6 meses de contratación, o en los sectores más senior de la empresa, o bien en los grupos de mayor performance, o bien en aquellas posiciones cuyo costo de reemplazo es muy alto (por la escasez de talentos con este perfil, por los salarios de mercado, etc.).
Employee engagement
Este indicador, que se obtiene a través de una encuesta, muestra la percepción de los atributos que los empleados observan de la organización y sus expectativas.
Encontramos como respuestas posibles de los empleados: "recomendaría a un amigo, trabajar en esta compañía", "mi jefe se ocupa de mi desarrollo de carrera", "recibo feedback oportuno en el momento en que lo necesito y puedo corregir la corriente de mis acciones", "participo del proceso de toma de decisiones", "entiendo cómo mi tarea contribuye a la estrategia de negocio", "puedo expresar mis ideas sin temor a la censura", etc.
Porcentajes altos de engagement guardan una estrecha relación con jefes comprometidos también en su función. E indiscutiblemente estos comportamientos generan desempeños superiores con un impacto positivo en los resultados financieros.
Cost turnover
Esta medida muestra los costos asociados al aumento o disminución de la rotación en relación a los costos de productividad y/o costos de reemplazo. En otras palabras, ¿cuánto pierde una compañía cuando una persona decide irse?
Esta persona podría llevarse know-how crítico y su reemplazo implicaría contratar a otra muy por encima de los valores de mercado. En casos más extremos, en el mercado podría no existir ese conocimiento específico y la compañía no tendría otra alternativa que desarrollar una persona interna.
En definitiva, contar con métricas precisas sobre cuánto las compañías ganan o pierden a través del impacto de sus líderes y de sus políticas de recursos humanos permite adoptar las medidas tendientes para una gestión más efectiva del talento.
Bibliografía recomendada
El Cisne Negro: Nassim Nicholas Taleb – Paidos – Prologo.
Gestión de la Complejidad – Jorge Etkin – Granica – Prólogo, Introducción, Cap.6. El proceso Decisorio.
The HH Value Proposition Dave Ulrich, Wayne Brockbank – Harvard Business School Press – Cap.1: The premises of HR.
La Disposición Estratégica de los Activos Intangibles – Norton y Kaplan – Harvard Business Review – Articulo 2008.
Human Resource Management: a general perspective – Michael Beer – Introducción y Capitulo 2 – The Free Press
La Guerra de Talentos – Ed. Michaels – Jones – Harvard Business School Press – Grupo Norma
The Metrics Standars: Retention Measure – Corporate Leadership Council.
Informe Gestión deTalentos – Paula Molinari – Whalecom Consultora 2010
