Por Lidia Vilchez Garcés, Asociada Principal de Philippi Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría Abogados
Es posible afirmar ya, tras más de un año de emergencia sanitaria, que estamos habituados a la realidad de la comunicación virtual, a las distancias físicas y de la pérdida de inmediación entre las personas. Ahora nos interesa analizar cómo este prolongado fenómeno impacta en las relaciones colectivas de trabajo; a saber, en la relación entre empleadores y sus organizaciones sindicales.
Hemos tenido que adaptarnos a un proceso – la negociación colectiva – que estaba esencialmente construido sobre la base del contacto personal, con espacios de diálogo directos (la mesa de negociación, como eje físico), en los cuales compartíamos no solamente la materia en conflicto, sino también espacios de intercambio personal. Así, la negociación colectiva se enmarcaba en un ritual en el cual la presencia física, el contacto visual y el lenguaje no verbal coadyuvaban a sostener una conversación. Si bien no siempre tal espacio garantizaba un resultado favorable, pues muchas veces el trato directo fracasaba y daba pase a otros mecanismos de solución del conflicto (conciliación administrativa, huelga o arbitraje), lo cierto es que el mecanismo de diálogo directo siempre fue el espacio propicio para buscar llegar a consensos.
Hoy, en cambio, nos enfrentamos al conflicto colectivo desde una pantalla, con las limitaciones que ello trae consigo: no más contacto físico, ni espacios de conversación informal y, en cambio, grandes retos derivados del entorno digital: problemas con la conectividad y estabilidad en la red, desconocimiento de los mecanismos informáticos, nuevos riesgos disergonómicos, así como la constante frustración ante el esfuerzo muchas veces infructuoso de comunicarse idóneamente a través de pantallas.
Nuestra recomendación ante esta realidad es la siguiente: (i) entender que este fenómeno no es transitorio, pues las negociaciones e intercambios colectivos se llevarán virtualmente cuando menos por un año más; (ii) prepararnos para negociaciones conducentes que nos alejen del tradicional regateo, tratando de dialogar con una actitud realista e informada, que permita que las partes obtengan un acuerdo, alineado no solo a una legítima expectativa sindical, sino alineado a las verdaderas posibilidades propositivas de un empleador en muchos casos, golpeado por el contexto; (iii) procurar mejorar la condiciones de conectividad para todos los negociadores, de modo que el diálogo pueda darse sin interrupciones; y (iv) fijar reglas claras para la negociación virtual, que garanticen la posibilidad de intervenciones ordenadas.
No olvidemos que la negociación colectiva es un derecho fundamental y lo que corresponde es promoverlo desde este nuevo contexto en constante cambio. Si bien el reto es complejo, es – como casi todo en la vida – posible.
Sobre la autora:
Lidia Vílchez Garcés es Asociada Principal de Philippi Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría Abogados. Su ejercicio profesional se centra en el diseño y ejecución de estrategias integrales, tanto individual como colectivo. En lo individual, brinda asesoría en contratación directa e indirecta, definición de estructuras de compensación, disciplina, desarrollo de mecanismos de optimización de la producción, reorganizaciones societarias, desarrollo de políticas y seguridad y salud. En el tema colectivo, su práctica está asociada al manejo de la relación con el sindicato, a la prevención y solución integral del conflicto colectivo, tanto durante la negociación colectiva (incluyendo estrategias ante paralizaciones, huelgas y arbitraje), como ante las diversas situaciones conflictivas que surgen inevitablemente durante la relación de trabajo.
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