Por Adriana González Villaquirán (Colombia), Gerente de Mercer en Perú
Al enfrentarse a la escasez de recursos frente a múltiples necesidades organizacionales, las compañías han venido desarrollando estrategias bastante creativas y con fundamentos económicos que les permitan reconocer las necesidades particulares de sus diferentes segmentos de empleados y optimizar los recursos de manera que se cree un soporte a la estrategia general de recursos humanos.
Pasaron los tiempos en que las compañías tomaban un enfoque de mejores prácticas del mercado en términos de compensación, para definir sus necesidades particulares de acuerdo al negocio y su cultura organizacional y empezaron a crear herramientas que les permitían entender la diversidad entre sus colaboradores y crear la propuesta de valor al empleado. Esta propuesta de valor pasó de ser únicamente enfocada en la compensación a entender la importancia de las necesidades en términos de calidad de vida y desarrollo que los empleados pudieran tener. Es así como aparece el término de “total reward” o remuneración total.
Muchos profesionales de recursos humanos y líderes de negocios pensaban que la compensación era la única herramienta de atracción del talento, de la motivación de los high performers, de la rotación y un tema crítico en cualquier proceso de recursos humanos. Hoy en día han entendido que los otros elementos de un programa de remuneración total pueden ser tan o más importante que la misma compensación material.
Cada vez más los beneficios se asumen como un componente reconocido por el empleado y que genera motivación. Por esta razón las empresas han evolucionado de tener un beneficio único transversal a la organización a reconocer las particularidades de los diferentes grupos poblacionales entregando portafolios de beneficios que representan todas las necesidades generacionales y ofreciendo paquetes flexibles para que puedan escoger aquellos que ms se acoplen a su estilo y momento de vida.
Así mismo, en la medida que se empezaba a definir la combinación correcta en los montos de compensación y beneficios, los profesionales de recursos humanos empezaron a percibir las necesidades de carrera expresadas por los empleados.
Para un empleado, el desarrollo de carrera representa el valor futuro de permanecer en la organización. Muchos profesionales están dispuestos a aceptar menores salarios y beneficios por la oportunidad de aprender y crecer en su carrera y en la organización.
Cuando un empleado estudia una oferta laboral ya no se concentra únicamente en lo que recibirá salarialmente en el hoy. En cambio, este empleado reflexiona en el valor total en el tiempo de la propuesta de valor que una compañía le ofrece durante su permanencia en la organización. Esto se aleja de ser solo compensación material a agrupar los diferentes elementos emocionales de un empleado.
Como conclusión, para que una estrategia de remuneración total sea efectiva, es necesario entonces que incluya todos los atributos de valor percibidos por el empleado en la propuesta de valor que la compañía le ofrece, alineando todos los componentes: Salarios, beneficios, oportunidades de carrera, reconocimientos no materiales y balance vida trabajo.
Es necesario también que sea medible cuantitativamente para tener un panorama de la estrategia aplicada y su efectividad. Y finalmente pero no menos importante que se comunique de manera apropiada para que los empleados tengan conciencia total y valoren lo que reciben de la organización en el hoy y para su futuro.
