Por Luis Ramírez Ramírez (Perú), Socio de Impaq Latam – Perú, impaq.pe
Con optimismo vemos que hoy en día en muchas empresas están poniendo mucha atención en la cultura organizacional; sin embargo, otras aún no cuentan con un propósito concreto que responda a los retos y factores externos del entorno actual. Los factores externos, tales como, las leyes laborales, la economía de un país, el sistema político imperante, pueden promover dentro de las empresas ambiente de conformismo y poca demostración de una cultura de alta responsabilidad organizacional donde los empleados puedan contar los unos con los otros para lograr los resultados.
He visitado organizaciones donde los valores organizacionales están publicados en carteleras y afiches pero que al observar la dinámica organizacional muy pocos se modelan o demuestran de una forma fehaciente en la ejecución del día a día en el trabajo.
Por otro lado, he observado en las organizaciones en momentos de bienestar financiero que las gerencias de capital humano promueven campañas de los valores organizacionales para reforzar los mismos. Eso mismo no ocurre, cuando las finanzas están impactadas y, en consecuencia, el sistema de valores queda en un segundo plano, lo que trae como consecuencia, que los factores externos negativos impactan con mayor contundencia a la organización generando anti valores y ambiente conformistas.
La pregunta clave es ¿Cómo hacer para que la cultura organizacional sea un elemento de apoyo significativo para contrarrestar de forma efectiva los factores externos negativos? Ante todo, la cultura organizacional hoy en día debe promover y estar basada en impulsar la ejecución del individuo, equipos y organización como un todo, hacia el logro de los objetivos planteados. El punto es simple, los hábitos de ejecución reflejan su cultura real. Si usted como gerente de capital humano no está satisfecho con el performance organizacional, usted debe cambiar la cultura como parte del esfuerzo para lograr y sostener los resultados esperados.
- ¿Cuántas organizaciones tienen el concepto de trabajo en equipo como valor, pero donde se demuestran conductas individuales y no responsables?
- ¿Cuántas organizaciones mantienen procesos de selección tradicionales, permitiendo la entrada de anti valores desde la incorporación del trabajador?
- ¿Cuántas organizaciones presentan sistemas de inducción meramente informativos y que no potencializan la cultura organizacional requerida?
- ¿Cuántas organizaciones realizan la “detección de necesidades de capacitación” tomando pedidos de las distintas áreas, sin alinear la formación al impacto de resultados?
- ¿Están los supervisores y gerentes preparados para afrontar de forma exitosa los factores externos actuales?
- ¿El sistema de compensación y beneficios, realmente promueve el cambio cultural y eliminación de vicios y costumbres arraigadas en la organización?
- Por último, ¿Cuál es el perfil del equipo de capital humano actual? ¿Están preparados para afrontar e impulsar los cambios culturales requeridos hacia el logro de los resultados?
Estas son algunas preguntas de reflexión que son punto de partida hacia el cambio cultural requerido.
En conclusión, para poder fortalecer y alinear la cultura organizacional hacia un entorno de alta ejecución e interacción laboral se requiere replantear los procesos de capital humano, desarrollar al equipo como agente de cambio siempre, bajo la premisa del entendimiento claro de cómo los factores externos impactan a la organización y promover la conexión en la interacción supervisor y trabajador donde puedan contar los unos con los otros para el logro de resultados.
