Por Iris Reyna Sánchez Aizcorbe (Perú), Profesora de Habilidades Directivas en la PUCP y Directora Ejecutiva de 3C Consultores en Cultura Corporativa
John Kotter nos dice que el primer gran requisito para lograr que el cambio suceda es tener un caso de negocio tan contundente que imprima un potente sentido de urgencia a toda la organización.
Cuando el cambio es inminente, todos se ven forzados a salir de su zona de confort. Unos por convicción y compromiso con la empresa, otros por miedo y muchos por ir con la manada y no quedarse atrás.
Aquellos cambios traumáticos que derivan de nuevas leyes o regulaciones, apertura o cierre de mercados, agotamiento de recursos, transformación digital del sector, desastres climáticos u otros cambios externos a la empresa y que cambian drásticamente las reglas de juego, son quizás, los más fáciles de implementar.
Recordemos cuando cambió la ley de AFPs y todas tuvieron que prepararse en tiempo record para que los afiliados sacaran su fondo de jubilación, o cuando se dispara el precio del petróleo y toca revisar contratos y cortar gastos, o ante las inundaciones causadas por el fenómeno del niño que obliga a cerrar negocios en horas.
Ante estas realidades ¿Quién podría intentar quedarse en su zona de confort? Imposible, pues esa zona deja de existir.
Sin embargo, cómo imprimir ese mismo sentido de urgencia cuando el cambio es necesario, importante pero no urgente. Por ejemplo, instalar un nuevo sistema integrado de gestión, mejorar los estándares de salud y seguridad en el trabajo, automatizar procesos, implementar un ERP, mejorar el servicio al cliente, entre otros.
Este tipo de cambios que suelen obedecer a virajes en la estrategia de negocio, a mejoras incrementales o a intentos de innovación, muchas veces se perciben como algo deseable pero no indispensable para la sobrevivencia de la empresa y por lo tanto no se toman como algo imperativo.
En este contexto será mucho más fácil que las personas tiendan a tomar posiciones resistentes cuando les toque cambiar sus formas de trabajo haciendo el camino penoso y aumentando el riesgo a que el cambio finalmente no se concrete.
¿Qué se recomienda hacer en estos casos?
Aquí algunas de las estrategias que he utilizado con clientes y que han probado funcionar bastante bien:
- Genera una crisis: busca algún acontecimiento negativo que esté sucediendo en la empresa y generar una crisis que capture la atención de todos.
Con un cliente se trabajó una campaña intensa para mejorar las prácticas de salud y seguridad a raíz de un accidente leve que tuvieron.
- Muestra el escenario pesimista: muestra a toda la organización las cifras en rojo que se tendrían si no se actúa ya mismo. Mostrar el futuro pesimista tiene la capacidad de movilizar a la gente tanto como si el suceso fuera a darse al siguiente día.
En una institución bancaria se difundieron los avances digitales de la competencia y se difundió un muy fuerte mensaje que advertía que, si no había un cambio drástico, el banco desaparecería en menos de dos años.
- Consigue un mandato corporativo: si trabajas en una corporación, puedes tomar algún objetivo corporativo y convertirlo en el caballo de Troya para impulsar una serie de cambios necesarios.
El gerente general de una empresa transnacional mostró bajos ratios en servicio al cliente y fue tajante en decir que, si no lograban el nuevo objetivo, la empresa cerraba en el país.
- Audita: Ya sea que se trate de una auditoría contable financiera, una recertificación o una inspección laboral, nada moviliza más que saber que se nos viene una auditoría. Todos comienzan a poner la casa en orden, seguir los procedimientos, documentar, etc.
En un cliente realizamos una auditoría laboral con los parámetros usados por el Ministerio de Trabajo. Se hizo tanta difusión de la importancia de salir bien en la foto que se pudo lograr regularizar pendientes que llevaban años sin regularizar.
Aquí no se trata de mentir pues esto solo llevaría a que se pierda la confianza. Más bien, se trata de visibilizar qué puede suceder si no se cambia, pero de una manera muy visible y dramática para que el mensaje pueda hacerse paso por sobre las exigencias cotidianas.
Sobre el autor:
Iris Reyna Sánchez Aizcorbe (Perú), Especialista en Gestión de la Cultura Corporativa, Clima Laboral y Desarrollo del Talento con más de 25 años de experiencia. Ocupó posiciones de gerencia en recursos humanos para Sudamérica; principalmente en ExxonMobil, Oxfam Gran Bretaña e Hipermercados Tottus. Asimismo, desde el año 1994 facilita talleres de desarrollo de habilidades blandas y liderazgo para diversas empresas y, en los últimos años, ha sido profesora de post-grado y maestría en Centrum Católica. Actualmente es Profesora de Habilidades Directivas en la Pontificia Universidad Católica del Perú y Directora Ejecutiva de 3C Consultores en Cultura Corporativa
