Por Iris Reyna Sánchez Aizcorbe (Perú), Profesora de Habilidades Directivas en la PUCP y Directora Ejecutiva de 3C Consultores en Cultura Corporativa
Implementar ideas innovadoras en el negocio de siempre no solo es un gran reto, también, puede poner en riesgo la sobrevivencia del propio negocio.
Vijay Govindarajan, co-autor del libro “El otro lado de la innovación: resolviendo el reto de la ejecución” (Título original: The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge), menciona que el mayor reto se da en empresas grandes cuya ventaja competitiva está en lograr la máxima eficiencia.
El proceso de innovar es diametralmente opuesto al proceso de lograr eficiencias. La innovación requiere intentar cosas nuevas, romper los moldes, ensayo y error, enfocarse en el proceso más que en el resultado, tiempos “muertos” en términos de producción entre otras características.
Por otro lado, el proceso de lograr eficiencias se basa cumplir estrictamente con un plan pre-establecido, no salirse del molde, cero errores, alta productividad, máximo aprovechamiento de los recursos y tiempo, etc. Mientras menos desviaciones, mayor eficiencia.
El reto fundamental está en manejar las tensiones de tener dos procesos opuestos conviviendo en la misma organización ya que cada uno implica grandes diferencias a nivel de todos los aspectos organizacionales, como son:
- Perfil de las personas
- Objetivos (KPI’s)
- Evaluaciones de desempeño
- Capacitación
- Distribución de recursos
- Planificación
Estas diferencias, a su vez, van generando culturas altamente distintas dentro de la misma organización lo cual, tarde o temprano, empieza a producir fricciones, las cuales se van transformando en conflictos cada vez mayores que, sin una oportuna intervención, pueden llegar a escindir la organización y afectar significativamente su productividad.
Cuando se tiene una gran brecha entre el negocio central del día a día y los procesos de innovación, las empresas optan por separar al equipo dedicado a los proyectos de innovación para que tengan el espacio necesario para crear. Más aún, suele contratarse nueva gente con otro perfil, transferirse a otro local, crear nuevas formas de trabajo que eviten cualquier burocracia, entre otros.
Esta solución es muy efectiva para la primera etapa de la innovación, sin embargo, una vez que el nuevo producto o servicio está probado, el siguiente gran reto es incorporarlo en el negocio central. Y cómo sabemos, mientras mayor sea la distancia, mayor será el impacto del cambio.
Si has leído hasta aquí seguramente te estarás preguntando cuál es la mejor estrategia para innovar y lograr que el negocio incorpore las nuevas formas de hacer las cosas.
Este es exactamente el tipo de asuntos que deben ser abordados por el equipo que dirige la organización. ¿Cuál es el balance adecuado de separación o interconexión entre ambos negocios? ¿En qué momento debe empezar la interconexión, en caso de que las innovaciones se hayan desarrollado en paralelo? ¿Cómo gestionar el cambio que se deberá incorporar en el negocio del día a día?
Mi experiencia apoyando a varias empresas en este tipo de transiciones culturales me dice que el equipo de innovación debe estar lo más articulado posible al negocio del día a día desde un inicio. Es más, idealmente, los miembros del equipo de innovación deberían ser sacados de las filas del negocio central ya que nadie conoce más que quien lo hace en el día a día.
Las excepciones a este abordaje se darían cuando la cultura del negocio central es tan rígida que no da el espacio necesario para cultivar proyectos innovadores o cuando la innovación vaya a desaparecer al negocio central.
Cada negocio, cada sector, cada cultura organizacional tienen características únicas que son importantes conocer para diseñar la estrategia de innovación más efectiva. ¿Cómo se está gestionando la innovación en tu organización?
Sobre el autor:
Iris Reyna Sánchez Aizcorbe (Perú),
Especialista en Gestión de la Cultura Corporativa, Clima Laboral y Desarrollo del Talento con más de 25 años de experiencia. Ocupó posiciones de gerencia en recursos humanos para Sudamérica; principalmente en ExxonMobil, Oxfam Gran Bretaña e Hipermercados Tottus. Asimismo, desde el año 1994 facilita talleres de desarrollo de habilidades blandas y liderazgo para diversas empresas y, en los últimos años, ha sido profesora de post-grado y maestría en Centrum Católica. Actualmente es Profesora de Habilidades Directivas en la Pontificia Universidad Católica del Perú y Directora Ejecutiva de 3C Consultores en Cultura Corporativa
