Por Iris Reyna Sánchez Aizcorbe (Perú), Profesora de Habilidades Directivas en la PUCP y Directora Ejecutiva de 3C Consultores en Cultura Corporativa
La encuesta de desarrollo de liderazgo realizada por McKinsey a 510 ejecutivos en diversos países (2016) arrojó que solo 11% de los ejecutivos encuestados consideran que sus programas de desarrollo de liderazgo tienen un claro impacto positivo en el negocio. De similar manera, un estudio reciente de “Fortune” concluyó que solo el 7% de CEOs creen que sus empresas están desarrollando líderes globales efectivos.
Aunque estos porcentajes asustan no son novedad. En mis más de 20 años de experiencia apoyando a gerentes y jefes a mejorar sus habilidades de liderazgo, he podido ser testigo de la forma significativamente más efectiva y potente de desarrollar a los líderes, y esta forma es “teniendo un buen líder”
La mejor persona dando retroalimentación constructiva era aquella que había recibido una excelente retroalimentación constructiva. La persona que lograba la mejor participación de su equipo era aquella que había tenido un líder de equipo que generaba participación. La persona que generaba el mejor ambiente de trabajo era aquella que había tenido un líder que generaba un excelente ambiente de trabajo.
De hecho, puedo afirmar de primera mano que la mayor parte de los participantes de mis talleres de liderazgo que logran un desempeño sobresaliente, son justamente aquellos que han tenido una excelente experiencia con sus propios líderes.
Por el contrario, me encuentro con empresas que invierten importantes sumas en capacitar a sus jefes y gerentes para ser mejores líderes logrando mínimos resultados. Algunas señales que pueden predecir esta situación son las siguientes:
- La evaluación de desempeño empieza por los mandos medios ya que los gerentes de primera línea y gerente general están muy ocupados.
- Cuando finalmente los gerentes de más nivel realizan la evaluación de desempeño, lo hacen rápidamente y no brindan una adecuada retroalimentación constructiva.
- Los gerentes de primera línea hablan de la importancia de escuchar, comunicar, incluir, acompañar, coachear, retroalimentar, etc., a sus equipos. Sin embargo, ellos/ellas no se dan el tiempo de hacerlo.
- Los jefes y gerentes medios no tienen claridad sobre el porqué de las decisiones que toman los gerentes de primera línea o simplemente no las conocen.
- Los jefes y gerentes medios transmiten a los líderes de sus equipos el discurso recibido por sus gerentes respecto a la importancia de ser buenos líderes. Sin embargo, al igual que sus directivos, siguen el ejemplo de no ponerlo en práctica.
- Si los tiempos aprietan (siempre aprietan) las buenas prácticas de liderazgo pasan al final de la cola.
- No se evalúa el liderazgo (por ejemplo, con encuestas 360º); y si se evalúa, no se ven mayores mejoras de un año a otro.
Podría seguir señalando indicadores que predicen que la inversión en desarrollar a los líderes no tendrá el retorno esperado. Sin embargo, creo que es más constructivo sugerir algunos tips que, en mi experiencia, suelen funcionar bastante bien.
- Que la primera persona en recibir apoyo en liderazgo sea el CEO o gerente general de la empresa.
- Que se evalúe el liderazgo con encuestas 360º o similares.
- Que el liderazgo sea un criterio clave para promocionar a una persona a un nivel superior.
Mientras más personas de la alta dirección sean un ejemplo de buen líder, más rápidamente quedará implantada la cultura del buen liderazgo, la cual permea toda la organización.
Sobre el autor:
Iris Reyna Sánchez Aizcorbe (Perú),
Especialista en Gestión de la Cultura Corporativa, Clima Laboral y Desarrollo del Talento con más de 25 años de experiencia. Ocupó posiciones de gerencia en recursos humanos para Sudamérica; principalmente en ExxonMobil, Oxfam Gran Bretaña e Hipermercados Tottus. Asimismo, desde el año 1994 facilita talleres de desarrollo de habilidades blandas y liderazgo para diversas empresas y, en los últimos años, ha sido profesora de post-grado y maestría en Centrum Católica. Actualmente es Profesora de Habilidades Directivas en la Pontificia Universidad Católica del Perú y Directora Ejecutiva de 3C Consultores en Cultura Corporativa.
