Cultura “Design Thinking”
Es una historia asombrosa. Darío y Laura siguieron trabajando en el proyecto a pesar de que el gerente de operaciones les había dicho que no le parecía relevante y que usaran su tiempo en temas más estratégicos.
El proyecto consistía en reducir el tiempo de espera para recoger contenedores vacíos y llevarlos al cliente. Era parte de un proyecto más grande de mejora en el servicio.
Darío y Laura tenían contacto directo con los clientes que usaban los contenedores, así como, con los choferes de los camiones que los recogían y que, en su mayoría, eran mini empresarios dueños de su camión.
Ambos se habían identificado tanto con la frustración de los clientes y choferes por la excesiva demora (y costos asociados) que decidieron seguir su proyecto fuera de la hora de trabajo.
¡Y sin decirle nada al gerente!
Finalmente lograron encontrar que los reportes de tiempos que recibía el gerente, y que aparentemente eran bastante buenos, no tenían información real.
Sucedía que los camiones solo podían ingresar al patio de contenedores cuando tenían el contenedor asignado. De esa manera, podían esperar dos a cuatro horas fuera pero su registro de inicio se daba recién cuando ingresaban al patio.
El análisis mostró que, al considerar la verdadera demora (fuera y dentro del patio), se sobrepasaba los 80 minutos en promedio versus los 14.7 minutos promedio que arrojaba el reporte que recibían los gerentes (y que solo consideraba el tiempo dentro del patio).
Este típico ejemplo nos deja algunas lecciones importantes que vale la pena rescatar:
La primera lección es que el chip mental del diseñador nos pone muy cerca de las personas para las que estamos diseñando o para las que estamos tratando de innovar.
Podría tratarse de la experiencia de una persona en un gimnasio, de la emergencia en una clínica o cualquier cosa. El caso es que la mentalidad del verdadero diseñador empatiza tanto con su cliente que se vuelve su defensor acérrimo.
Los diseñadores son las personas más cercanas al cliente que puede tener una empresa y, por lo tanto, lo peor que puede hacer un gerente es pretender limitar esta forma de pensar.
Más bien, justamente se trata de usar la mentalidad de un diseñador para ajustar la operación al cliente y generarle una experiencia que quiera repetir.
La segunda lección es que muchos diseñadores simplemente acatarán las órdenes del gerente y dejarán su investigación. Y si son diseñadores comprometidos y motivados, el dejar su investigación a medias les generará gran frustración.
Un caso emblemático fue el de Doug Dietz, quien fue pionero en una increíble innovación en General Electric con un dispositivo pediátrico. El liderazgo sénior de ese momento dijo que habían muy pocas salas pediátricas en los Estados Unidos y que no valía la pena perder el tiempo en esa investigación. Pero Doug se había comprometido con las personas cuyas vidas él estaba tratando de mejorar con su diseño. Y sintió su dolor lo suficientemente fuerte como para ignorar lo que decían sus jefes. Doug siguió con su investigación.
Una de las cosas asombrosas del diseño es que, de repente, puedes rápidamente convertirte en el experto donde se posan muchas esperanzas de la gente. Aunque su jefe dijo que no siguiera, lo que Doug se dio cuenta es que su jefe estaba reaccionando a una idea, pero no tenía información. ¡No entendía! No hay forma de contextualizar la idea más que de acuerdo con su propia historia pasada. Las organizaciones aman los datos y buscar informes de investigación. Pero lo que están haciendo los diseñadores es encontrar formas inteligentes de crear nuevos conjuntos de datos a partir de creaciones y nuevas investigaciones que aún no existen.
Es este tipo de ensayo y error ilustrado lo que estamos defendiendo, donde realmente te conectas profundamente con las personas cuyas vidas esperas cambiar. Doug diseño ni más ni menos que la primera máquina de resonancia magnética. La tercera lección es pensar la “insubordinación” como un elemento clave de la innovación. El punto es cómo generar una cultura donde la mentalidad diseñadora encuentre terreno fértil para desarrollarse. Donde los líderes a todo nivel fomenten ese pensamiento innovador y lo acompañen en lugar de cortarlo.
Sobre la autora:
Iris Reyna Sánchez Aizcorbe
Consultora en Cultura, Clima y Cambio Organizacional. Entrenadora de líderes. Más de 25 años de experiencia internacional como gerente de Recursos Humanos, consultora y entrenadora.
Especialidades: Cultura, Clima y Cambio Organizacional, Entrenadora de líderes.
Educación: Psicóloga; MBA PAD-IESE; Ms Ciencia Política PUCP; Diploma EEGG Ciencias PUCP; Lean Six Sigma Black Belt, Calidad PUCP; Building Corporate Culture, Stanford.
Trabajó en Mobil Oil, Exxonmobil, Oxfam Gran Bretaña, Hipermercados Tottus.
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