Por Eduardo Moane – Director ejecutivo en Cambridge International Consulting
John P. Kotter es sin duda, uno de los más prolíficos y reconocidos autores sobre cambio organizacional. Sus libros van desde el clásico “The Heart of Change”, pasando por “Leading Change”, “Nuestro Iceberg se Derrite”, y otros más sobre liderazgo y cultura corporativa.
Sin embargo, a pesar de la existencia de tan buena literatura, y de su comprobada eficacia, algunas empresas, o mejor dicho sus funcionarios, siguen haciendo desde hace mucho tiempo más de lo mismo, o, en otras palabras, se siguen mirando el ombligo. Dan un pésimo servicio; pagan a los comuneros o a la dirigencia sindical para mantener la paz; envían gente demasiado joven a negociar con mayoristas o con gerentes financieros; entre otras interminables historias de nuestro anecdotario empresarial.
Quizás tengamos que recurrir a la psicología para que nos dé una mano con este tema, porque los libros de negocios no nos ayudan. Y es así que llegamos a la famosa Ventana de Johari, herramienta diseñada por los psicólogos cognitivos Joseph Luft y Harry Ingham. Como todos recordarán, en esta herramienta vamos a encontrar unas “ventanas” en las que están:
a) Nuestra área pública, que es donde está aquello que nosotros como empresa vemos y los demás también ven;
b) Nuestra área ciega, que es donde está aquello que todos ven, menos nosotros dentro de la empresa;
c) Nuestra área privada, que es donde está aquello que nosotros como empresa sabemos, y que los demás no saben… “hasta que surge un Lava Jato”; y finalmente, d) nuestra área desconocida, donde está aquello que nosotros como empresa no conocemos, y los demás tampoco (esto se lo dejamos al psicólogo, y si es muy profundo, al psicoanalista).
Sin duda, para que se dé un cambio organizacional, tenemos que haber detectado qué hay que cambiar. Pero… y si justamente eso que los demás vemos como clientes, proveedores o consultores, está dentro del área ciega de la empresa (léase gerentes, directores, accionistas), ¿qué hacemos?
Descartamos el quedarnos callados, porque para eso no te están pagando. El consultor o funcionario que le diga al cliente o jefe lo que él quiere oír, debería de reconsiderar su vocación. Nuestro consejo durante tantos años como instructores y consultores es recurrir al querido Blaise Pascal, polímata, filósofo, y matemático, quien vivió de 1623 a 1662, y que acertadamente señaló “la manera más segura de derrotar las opiniones erróneas de otros no es bombardeando el bastión de su opinión, sino más bien entrando por la puerta trasera de sus creencias”. ¿Y eso cómo lo hacemos? Analizando a la persona y encontrando esa puerta. Lamento decirte que el proceso de aprendizaje requiere que el alumno sea retado. Lo peor que puedes hacer es darle todo procesado, porque activando el sistema de búsqueda es cuando se activa la dopamina que nos mantiene motivados y comprometidos. ¡Buena suerte!
Eduardo Moane
Director Ejecutivo en Cambridge International Consulting
Abogado egresado de la Facultad de Derecho de la Pontificia Universidad Católica del Perú, y Master en Transacciones Internacionales en la Southern Methodist University. Ha seguido estudios de especialización en mecanismos alternativos para la solución de conflictos en el Programa de Negociación de la Universidad de Harvard, en Roma, y en diversas entidades de los Estados Unidos.
