Por Santiago Plaza Battistini – Gerente General de Nextplacement y profesor de Liderazgo y Comunicación en USIL
La pregunta refiere al nivel de riesgo y nivel de compromiso que uno tiene con sus colaboradores. El error común es indicar que uno solo delega aquello que es operativo o que no requiere responsabilidad alguna de forma y fondo. Sin embargo, hay ocasiones donde las empresas buscan en algunos puestos la capacidad del candidato(a) para poder asignar labores de responsabilidad a sus subordinados (colaboradores de una jerarquía menor) o inclusive asignar a jerarquías superiores porque así lo demanda el proceso o la actividad.
Lo ideal es responder de acuerdo a una neutralidad ya que eso permite que el receptor de la idea pueda identificar de acuerdo a su modelo de comunicación (porque cada empresa tiene su cultura y sistema propio) y el proceso lógico que ello deriva. Por tanto, se sugiere considerar una respuesta como la que sigue:
Lo veo desde 2 puntos: funciones e información. De acuerdo a la jerarquía y competencias del personal, se delegan las funciones a esas jerarquías para que las puedan realizar por su rol. Es igual que con la información, toda la información de la empresa es sensible y de acuerdo al nivel de sensibilidad es que se delega la información a las jerarquías para que la puedan procesar o desarrollar. Eso es lo que delego.
Pero lo que nunca voy a delegar son las funciones estratégicas y la información más sensible de la compañía. Eso, no lo puedo delegar.
La idea de esta premisa es que se proyecte que uno es abierto a delegar de acuerdo al caso y a la capacidad del equipo de trabajo e individuos. Es evidente que la responsabilidad no se puede delegar porque es inmersa al rol del puesto, sin embargo, si es posible entregar confianza a través del diagnóstico de las competencias y habilidades del colaborador.
El otro gran detalle es el organigrama ya que posiblemente uno este acostumbrado a una relación laboral donde uno es el jefe y delega al operativo, pero si se da el caso en que uno es jefe de otros jefes o coordinadores / supervisores, entonces es primordial que se tenga en consideración el delegar responsabilidades para que esos colaboradores las desarrolles porque es su rol o porque están en capacidad de hacerlo.
Indirectamente, esto ayuda a que los colaboradores aprendan a tener responsabilidades nuevas y puedan también desarrollarse dentro de la empresa. Considerando entonces esta afirmación es importante proyectar que la posición de uno no es solo “cubrirse la espalda” sino también que exista el interés de que su equipo aprenda, se desarrolle y tenga costumbre de tener retos, y por supuesto medidos y monitoreados para mantener el control.
Los niveles de decisión son permitidos siempre y cuando sea posible que se realicen sin inconvenientes, y aun así ante el error humano, tener mecanismos de contingencia o correctivos que ayuden a que a pesar del error siempre hay solución. Entonces la responsabilidad final cae en que uno es medido por su capacidad de detectar el crecimiento y el control sobre riesgo y la confianza que se entrega a otros colaboradores.
Sobre el autor:
Santiago Plaza Battistini (Perú)
Licenciado en Administración de empresas por USIL, referente del grupo católico TFP – Tradición, Familia y Patrimonio, MBA de ESAN, profesor de Liderazgo y Comunicación en USIL y candidato al Doctorado en Administración con Mención en Dirección Estratégica en la Escuela de Post Grado de USIL. Experiencia en desarrollo de negocios en los sectores de Oil&Gas, E-commerce, Consultoría y Outplacement en empresas locales y trasnacionales de primer nivel. Gerente General de Nextplacement, miembro de BNI Perú y colaborador activo en Recursos Humanos Tv, Cámara de Comercio Italiana, Broker de Empresas con TYTL a través de la red peruana de negocios, y trabaja con partners de servicios de recursos humanos, BI y Tecnología Educativa.
