Por Diego Sáenz Flor – Consultor Senior de Desarrollo Organizacional y Talento Humano en la Firma Alfredo Paredes y Asociados Cía.
Al analizar el estado del arte respecto de la definición de macroprocesos y procesos que orienten la Gestión de Talento Humano, de los autores consultados, se ha encontrado una gran divergencia de criterios, lo que conlleva a la incertidumbre en los gestores de talento humano sobre cuál es el autor cuyo modelo se podrá implementar de mejor manera en la organización.
De la experiencia profesional, los gestores de talento humano están siempre “ligados” al modelo de “X o Y” autor y comprometen todos sus esfuerzos a modificar toda la organización para encajar en el modelo meta seleccionado, trayendo a las organizaciones a implementaciones “exitosamente fracasadas”, que dependiendo de la habilidad del gestor pueden ser bien vistas a nivel gerencial pero generan rechazo y resistencia a nivel de mandos medios y operativos; lo que termina por menoscabar la imagen de la gestión de talento humano, dilapidando cada día más el aporte estratégico de tan importante componente.
Considerando a varios autores relacionados con la temática de la Gestión de Talento Humano, podemos darnos cuenta de que cada uno de ellos exponen una divergencia de criterios en el momento de definir y agrupar los procesos que, según sus criterios, deberían tener y manejar las áreas de talento humano para “generar valor” dentro y fuera de la organización. Así, Chiavenato (2002) agrupa en seis grandes grupos de procesos que podrían ser adoptados por cualquier tipo de organización: Administración de personas, Aplicación de personas, Compensación de personas, Desarrollo de personas, Mantenimiento de las condiciones laborales del personal y Monitoreo de personal; Decenzo y Robbins (2001) en su libro establecen 4 funciones, grupos de proceso, encaminados a: Empleo – Obtención de personas -, Capacitación y desarrollo – Preparación de personas -, Motivación – Estimular, impulsar personas – y Mantenimiento – Conservar a las personas dentro de la organización; mientras que Alles (2005) establece cinco grandes procesos para el área: Descripción de puestos, Formación / Selección, Compensaciones, Desempeño y Carreras.
Con estos antecedentes, encontramos que los gestores de Talento Humano se encuentran frente a una problemática en la que identifican una gran diversidad de criterios, razones, modelos y procesos que generan una incertidumbre en relación a la escogencia del modelo, procesos a implementar en su organización y que a su vez garanticen el éxito de su gestión.
En este panorama, se pensaría que el éxito del sistema de gestión solo está en seguir a raja tabla lo definido por cualquier de los “gurús” existentes, olvidándonos que la Administración no es una ciencia exacta, es una ciencia social que evoluciona y sufre metamorfosis tanto en cuento el grupo social con que interactúa cambia.
La gestión por procesos está llegando a un momento de maduración tal dentro de las organizaciones que provoca que se comience a sentir, ya en la práctica y no solo desde el concepto teórico, el postulado de que todos los procesos dentro de las organizaciones se encuentran interrelacionados y se presentan interactuantes; todo esto, acompañado con que las organizaciones cada día son más conscientes de la importancia que tienen las personas para el logro de sus metas y objetivos, ha impulsado a que los procesos de Gestión Humana se vayan considerando corporativamente más estratégicos.
Los procesos dentro de las organizaciones no pueden ser considerados como estratégicos por el mero hecho del esnobismo o moda social – empresarial. Un proceso se transforma en estratégico cuando y solo cuando la organización ha vivido y sentido sus resultados y el nivel de afectación que este ha tenido en la consecución de los objetivos estratégicos y las metas institucionales.
La Gestión Humana dentro de cualquier tipo de organización tiene 3 funciones básicas: Selección, Permanencia y Desarrollo; encaminadas a agenciar al Ser Humano, quien es considerado como el principal actor para la creación de ventajas competitivas dentro de las organizaciones. Dependiendo de la naturaleza, madurez, tamaño, complejidad y cultura organizacional estas funciones serán complementadas con otras que nacen desde la necesidad y el momento organizacional.
El gestor de talento humano debe tener la capacidad de identificar los momentos organizacionales para el diseño, implementación o adaptación del modelo de gestión de talento humano en base a los requerimientos organizacionales; nunca hay que perder la perspectiva de que todo modelo de gestión por procesos nace y termina con el cliente. El área de Gestión Humana debe identificar a sus clientes, mapear sus requerimientos y realizar un seguimiento permanente a su estado de satisfacción con base en la prioridad organizacional para poder reorientar o adaptar su modelo de gestión en post de cumplir con calidad los requerimientos de sus clientes.
El Modelo de Gestión de Talento Humano es la manera en que la unidad administrativa encargada del personal interactúa con sus partes interesadas (dentro y fuera de la organización), se organiza y ejecuta estas actividades encaminadas a satisfacer los requerimientos establecidos. Es de comprender entonces, que la definición del modelo de gestión conlleva la estructuración de los procesos del área y su agrupamiento en procesos de nivel – 0 o conocidos también como macroprocesos.
Las áreas encargadas de gestionar el talento humano dentro de las organizaciones deben generar y contribuir con la generación de ventajas competitivas organizacionales que la diferencien del resto de competidores del sector a la que pertenece. Para esto deben identificar con total claridad sus procesos, organizarlos de manera tal que aporten valor al desarrollo de las actividades neurálgicas del negocio; así como establecer las etapas, responsabilidades y recursos necesarios para su implementación y desarrollo, procurando siempre mantener una adecuada relación entre su talento humano y la organización; precautelando el bienestar e incrementando la generación de valor interno.
Todo modelo o clasificación de procesos para la gestión de Talento Humano que sea diseñado por los autores más renombrados en la temática o por gerentes o consultores de “éxito en las organizaciones” no son por sí solos una garantía de éxito. Todo modelo puede ser exitoso bajo condiciones particulares del entorno interno y externo de las organizaciones, estas condiciones pueden ser tan diversas como: cuerpo legislativo referente a Talento Humano, partes interesadas en la gestión de talento humano, cultura organizacional, complejidad de las relaciones obrero – patronales, requerimientos de colaboradores, objetivos organizacionales y de otros. Un Modelo de Gestión de Talento Humano será exitoso en tanto este cubra los requerimientos propios de la organización en un momento específico y debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse rápidamente a los nuevos contextos organizacionales.
Sobre el autor:
Diego Sáenz Flor
Ingeniero Comercial con mención en Administración de la Productividad y Magíster en Gestión Estratégica de Recursos Humanos por la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. HCMBOK® Certified Profesional, Lead Assessor en Sistemas de Gestión de la Calidad – IRCA. Consultor Senior de Desarrollo Organizacional y Talento Humano en la Firma Alfredo Paredes y Asociados Cía. Ltda. con instituciones y organizaciones públicas y privadas de diferente tipo a nivel de Latinoamérica y del Caribe, con más de 12 años de experiencia en la Gestión de Procesos, Modelos de Gestión y Gestión de Subsistemas de Talento Humano. Capacitador y Docente universitario.
