Por Mauricio Muñoz Guzmán – Consultor Senior de Talento Humano y DO en la firma Alfredo Paredes y Asociados en Ecuador, Perú, República Dominicana y Honduras
Uno de los principales retos para los gestores de personas en las organizaciones es lograr la permanencia de los empleados contratados bajo modalidades permanentes asumiendo que se han cumplido los siguientes criterios formales:
- Se dispone de un perfil de cargo levantado bajo criterios de competencia laboral
- Se cuenta con un paquete de compensación que sea atractivo y cubra las necesidades de acuerdo al perfil y al mercado.
- Se ha ejecutado un proceso de selección adecuado, aplicando herramientas válidas y confiables que permitan predecir un desempeño mínimamente satisfactorio, al menos durante el primer semestre o año.
- Se cuenta con las herramientas de trabajo, tecnología y espacio físico que facilite la labor de la persona seleccionada.
Dichos criterios, alineados a la buena práctica de recursos humanos, suelen ser los que permiten evaluar si la incorporación y permanencia de los colaboradores fueron efectivas.
Sin embargo de lo anterior, existen otros componentes de alto impacto vinculados a la adaptación, compromiso y estabilidad en el trabajo.
El desempeño de las personas se debe al menos a dos factores: el diseño de las tareas y el contexto organizacional. En el primer caso, los conocimientos, destrezas laborales y la capacidad cognitiva imprimen un efecto directo. Es lo que se conoce como rendimiento o desempeño de tarea. En el segundo caso, la organización, en virtud de sus creencias, va definiendo expectativas de actitud y acción de la gente que contribuye con su desempeño, como por ejemplo:
- Obedecer normas y reglamentos
- Participar y cooperar en los equipos de trabajo
- Promover mejoras o innovaciones
- Dar esfuerzo extra
Estas expectativas, son más bien transversales, propias de prácticas y modelos de comportamiento aceptados y reforzados por la propia organización, según sus procedimientos internos y formas de comunicación y liderazgo.
Justamente el hecho de comprender que la organización es una entidad creada ad-hoc para cumplir objetivos específicos, hace que sus prácticas, establezcan, modelen, y refuercen los comportamientos orientados a cumplir dichas metas.
Cuando hablamos de establecer prácticas nos referimos a que las organizaciones definen políticas y procedimientos, así como objetivos y actividades, al tiempo que estructuran formas de sanción y recompensa formales.
Al señalar los aspectos modeladores, básicamente nos orientamos a cómo la organización gestiona el aprendizaje y el conocimiento, la comunicación y sus canales y efectos, así como el grado de autonomía y estilo de dirección y orientación a los equipos de trabajo.
Respecto de los aspectos de refuerzo, las organizaciones generan cultura, esto es, vínculos, hábitos de trabajo, expectativas y creencias, como ya fue antes señalado.
Estos tres componentes dinámicos influyen directamente en el compromiso organizacional, incluso son parte de experiencias empíricas o investigación. Según una encuesta publicada por la Society of Human Resources Management (SHRM), los aspectos que generan mayor compromiso organizacional son los siguientes:
| Los aspectos que generan mayor Compromiso Laboral | ||||
| 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | |
| Relación con compañeros de trabajo | 76% | 79% | 73% | 79% |
| Contribución a las metas organizacionales | 71% | 72% | 66% | 76% |
| Trabajo Significativo | 69% | 70% | 64% | 75% |
| Oportunidad de utilizar destrezas/habilidades | 74% | 75% | 70% | 74% |
| Relaciones con jefes | 73% | 71% | 70% | 73% |
| El trabajo en sí mismo | 76% | 70% | 68% | 73% |
| Estabilidad financiera de la organización | 63% | 63% | 65% | 73% |
Fuente: SHRM 2015
Como puede observarse, las personas generan compromiso en gran parte por sus propias competencias, sin embargo, es la calidad relacional, el grado de contribución, el significado del trabajo y la oportunidad de aplicar dichas características, lo que promueve una mayor o menor alineación con las expectativas de la organización.
Incluso a la hora de identificar aspectos que promueven la permanencia en las organizaciones, es importante detectar cuáles son los criterios más importantes para el desarrollo de carrera, y cómo se perciben en cuanto a expectativa de logro. La referida encuesta se enfoca justamente en lo anterior y destaca lo siguiente:
| Desarrollo de Carrera: Importancia y Satisfacción | ||
| IMPORTANCIA | SATISFACCIÓN | |
| Oportunidad de utilizar destrezas/habilidades | 94% | 74% |
| Oportunidades de desarrollo dentro de la organización | 83% | 54% |
| El compromiso de la organización hacia el desarrollo profesional | 90% | 54% |
| Capacitación y entrenamiento específicos | 87% | 55% |
Puede verse en este caso que las prioridades orientadas al desarrollo de competencias (y su efecto en la permanencia) se vinculan con la “oportunidad” de aplicar y demostrar las mismas, así como la claridad del compromiso de la organización con un esquema serio y consistente hacia la profesionalización. Lo interesante del caso es que si bien esos aspectos son “importantes”, existe una brecha de credibilidad y satisfacción cierta, respecto de su cumplimiento.
Se hace evidente entonces que, las organizaciones han de establecer y no solo esquemas formales de atracción y evaluación, sino también de desarrollo, si lo que se busca es comprometer y retener el mayor tiempo posible, a quienes hacen de los resultados, una realidad que agrega valor.
Sobre el autor
Mauricio Muñoz
Psicólogo Organizacional y Magíster en Gestión Estratégica de Recursos Humanos por la Pontificia Universidad Católica del Ecuador.
Diplomado Superior en Talento Humano por la Universidad Técnica Particular de Loja. Consultor Senior de Talento Humano y DO en la firma Alfredo Paredes y Asociados (www.alfredoparedesyasociados.com) en Ecuador, Perú, República Dominicana y Honduras, con más de 15 años de experiencia en la gestión de procesos de Talento Humano y DO en empresas públicas y privadas. Docente universitario, capacitador y coach certificado por TISOC.
