Manuel Tessi
Presidente
INSIDE y 1A Chile
Presidente del Centro de Comunicación Interna para América Latina – XIAL

Alejandra Rivera
Jefa de Comunicación Interna en Nestlé Perú y Presidenta de la Asociación Peruana de Profesionales en Comunicación Interna

Claudia Herrera
Directora Ejecutiva
Eco Comunicaciones

Jorge Flores
Director Creativo
Brandteam

 
Comencemos señalando que todas las organizaciones poseen comunicación interna, pues sin ella simplemente no existirían. Así, organización y comunicación son conceptos inseparables. De hecho, todas las organizaciones han sido creadas a partir de la comunicación, y es a través de ella que consiguen sus propósitos. Por lo tanto, el desarrollo, supervivencia y el éxito, en general, de la empresa depende de forma crucial de cuán eficientes y efectivos sean los procesos de comunicación.

Se puede señalar, de forma simplificada, que la comunicación al interior de la empresa hace posible la interrelación de los individuos y propaga los torrentes de información, ambos vitales para los procesos de coordinación, planificación y funcionamiento.  Ahí radica la importancia de gestionar de manera intencionada los procesos de comunicación interna, para que la empresa pueda desempeñarse de manera orgánica, flexible y motivada, condiciones imprescindibles para que pueda responder a los cambiantes retos que le plantea el mercado.

Esa es la razón por la que, dentro de la organización, el papel de la comunicación interna (y de los encargados de su gestión) está transformándose de uno operativo a un rol más estratégico, según refiere Alejandra Rivera, Jefa de Comunicación Interna en Nestlé Perú y Presidenta de la Asociación Peruana de Profesionales en Comunicación Interna. «Ahora el área de Comunicación Interna está tomando mayor protagonismo y posicionamiento», agrega Alejandra Rivera.

Por su parte, Jorge Flores, Director Creativo de Brandteam, empresa consultora de comunicación interna, manifiesta que actualmente las organizaciones se están dando cuenta que un trabajador comunicado es un trabajador motivado. «Por lo tanto es más productivo y está más identificado con la empresa», refiere Jorge Flores.

Virtudes

Ahora bien, son varios los atributos que brinda un sistema bien gestionado de comunicación interna. Permite, en primer lugar, mejorar la eficiencia en la entrega de información, pues elimina los obstáculos y canaliza de forma oportuna los contenidos hacia quienes está dirigido. Otro mérito es que hace posible poder escuchar a la organización, a diferencia de los sistemas no gestionados –que comúnmente se fundamenten en la comunicación vertical-, donde la información solo fluye de los altos mandos hacia el resto de empleados.

«A través de un sistema bien gestionado sí se puede recoger iniciativas, ideas, alarmas, o detectar riesgos que se están generando al interior de la organización. Igualmente, potencia los procesos de retroalimentación», subraya Claudia Herrera, Directora Ejecutiva de Eco Comunicaciones, que brinda asesoría en el tema y tiene presencia en varios países de la región.

Además, no solo minimiza los ruidos internos, chismes y malos entendidos, sino que promueve el diálogo, las relaciones constructivas, y establece canales de dos vías para que el colaborador pueda expresar su punto de vista.  «Todas estas acciones impactan directa y favorablemente a un buen clima laboral al interior de la organización», comenta Alejandra Rivera.

Trascendencia

Todas esas ventajas de la comunicación interna derivan de la amplia trascendencia que esta tiene para las empresas. Manuel Tessi, presidente de INSIDE y de 1A Chile, pone en relieve tres rasgos de crucial importancia de los procesos de comunicación al interior de la organización: es estratégica para la dirección,  vital para todas las áreas, e indispensable para cada empleado.

Según los directivos encuestado por INSIDE en diversos países de habla hispana, la importancia  que más destacan de la comunicación interna es la «alineación». Empresarios y directivos de compañías de  primera línea coinciden en que la comunicación interna permite alinear a todos los integrantes de la organización en un objetivo común.

Para ello, Alejandra Rivera considera que, en la práctica, es fundamental que el gestor de la comunicación interna esté  siempre  alineado con el área de Asuntos Corporativos para hacer sinergia y dar mensajes coherentes al interior de la organización.

«Debemos mantener al tanto a los empleados acerca de los  planes de la empresa, que todos conozcan cuál es su misión y visión, que se identifiquen con su empresa, que la sientan “suya”, que estén alineados con los objetivos y que sepan cómo desde su puesto de trabajo aportan a alcanzarlos», destaca Alejandra Rivera.

Lograr una alineación efectiva exige, según Manuel Tessi, que se considere al trabajador en pensamiento, emoción y acción. Este es un punto esencial, porque sucede que muchas empresas confunden comunicación con información, y para que exista una real alineación no basta con mantener informado a los trabajadores.

«Se requiere también su compromiso y su accionar sinérgico. A este principio lo denominamos “Alineamiento Integral”, y en él se resume la verdadera importancia de la comunicación interna para las empresas», afirma Manuel Tessi.

Así, una adecuada comunicación al interior de la organización brinda un mayor significado al acto de trabajar, eleva la motivación, la participación, el trabajo en equipo y el compromiso individual de cada empleado. A su vez, todo lo anterior, sin duda va impactar en la productividad, la creatividad e innovación de la empresa. Tal dinámica es susceptible convertirse en  un círculo virtuoso si la organización planifica su comunicación a mediano y largo plazo.

Tendencias

Una de las tendencias en nuestro país, en opinión de Alejandra Rivera, es ejecutar la estrategia de comunicación interna desde el área de Recursos Humanos, ya que desde ahí se gestionan todas las iniciativas que van dirigidas a los colaboradores, se mide el clima y la cultura organizacional, los cuales son inputs muy importantes para enriquecer las estrategias de comunicación interna y lograr el impacto deseado.

Por el lado de la planificación estratégica, lo que se observa en las organizaciones es la de buscar una participación activa de los empleados en las comunicaciones. Es así que comienzan a manejarse con modelos que contemplan a todos los integrantes de la empresa como comunicadores.

«En nuestra metodología, este paradigma lleva a la “cuarta dimensión” de la comunicación interna, la que creemos es la mejor de las tendencias actuales. En la cuarta dimensión hasta el último operario de la empresa puede convertirse en un comunicador estratégico (dentro y fuera de la organización) y emitir mensajes perfectamente alineados a los objetivos de la empresa», asevera Manuel Tessi.

Concebir al trabajador como un comunicador que actúa fuera de la empresa y alineado con los objetivos de esta es, en realidad, el reto más complejo de lograr, porque requiere que la persona alinee su comunicación personal a la de la institución “por propio convencimiento”, como destaca Tessi.

Empero, es un esfuerzo que vale la pena emprender, porque como señala Alejandra Rivera, si el principal embajador de la empresa son sus empleados, entonces es fundamental que exista coherencia entre lo que se comunica dentro y  fuera de la organización. Pero, ¿cómo empezar un amplio plan de comunicación?

Cómo comenzar

Un primer paso que recomienda Claudia Herrera es precisar qué es lo que se quiere lograr y, enseguida, realizar un diagnóstico. «Siempre hay que determinar el punto de partida para ir evaluando y monitoreando los avances. Luego hay que planear la comunicación», comenta Claudia Herrera.

Gestionar la palabra que circula en la organización tiene sus complejidades, por eso es necesario contar con modelos que guíen la gestión. A partir de su experiencia, Manuel Tessi sugiere como primera guía, diferenciar «la palabra» en sus tres manifestaciones básicas: palabra escrita, palabra oral y palabra pensada.

Es  imprescindible contar con una metodología en la gestión, de lo contrario lo que se genera es una visión demasiado táctica en vez de estratégica, que termina en esquemas reactivos antes que proactivos.

Una adecuada metodología debe tener en cuenta la diversidad de emisores de una organización. Según Manuel Tessi, por lo menos se deben considerar cuatro emisores de comunicación interna: los altos directivos, los mandos intermedios, los profesionales del sector especialista, y los empleados sin roles de conducción.

Identificar las herramientas y medios con los que cuenta la empresa y elegir cuáles se van a potenciar y, a la vez, descartar aquellas que no agregan valor, es una tarea imprescindible que se tiene que abordar al momento de esbozar la política de comunicación. Igualmente importante es dejar claro quiénes son los responsables de la administración de cada una de ellas y luego implementar un manual más detallado para el buen uso de la herramienta.

«El siguiente paso es hacer que los colaboradores conozcan la política y sepan cuáles son sus principales lineamientos,  los cuales sugiero se basen en: la coherencia, credibilidad, claridad, transparencia, así como favorecer un ambiente productivo y agradable para trabajar, entre otros», recomienda Alejandra Rivera.

Cuando ya se ha cristalizado la fase de diseño, finalmente hay que asegurarse que todos cumplan lo establecido.

Factor crítico

En el desarrollo de la estrategia de comunicación es crítico desarrollar en los jefes y  mandos medios de la organización las competencias de gestión de personas, específicamente de la comunicación. Como sostienes Alejandra Rivera, eso es vital para que aquellos colaboradores que tienen personas a cargo sepan brindar feedback, comunicar bien los objetivos y sean transparentes, claros y directos con sus equipos.

«De nada sirve tener medios muy bien elaborados si los seres humanos que forman parte de la organización no han fortalecido esa capacidad para comunicarse», agrega por su parte Claudia Herrera.

Por otro lado, la cantidad de colaboradores con que cuenta la organización es un aspecto básico al momento de formular políticas de comunicación. En principio, donde hay más de dos personas ya existen problemas de comunicación y, por lo tanto, ésta es susceptible de ser gestionada.

En aquellas organizaciones que cuentan con grupos de no más de 20 colaboradores, Claudia Herrera recomienda privilegiar el acercamiento «uno a uno» a través del coaching, las reuniones de feedback y, en general, los distintos espacios formales e informales de interacción.

«Las empresas con mil o más empleados pueden recurrir a las herramientas tradicionales, como boletines, intranets, entre otros. Se va volviendo más complejo la gestión para las firmas con ocho o diez mil colaboradores, en cuyo caso es imprescindible una adecuada infraestructura que pueda soportar la comunicación», estima Claudia Herrera.

Sugerencias

Existen algunas sugerencias básicas que pueden ayudar a una mejor gestión. En primer lugar, evitar caer en la tentación de crear un departamento especialista delegando todo rol comunicante en sus integrantes, sino más bien hay que apoyarse en ellos. Conseguir un adecuado equilibrio entre las distintas dimensiones de la comunicación es otra consideración importante a tener en cuenta; en este sentido se debe evitar que el paradigma tradicional, basado exclusivamente en información escrita, domine todas las comunicaciones.

«Hasta las mejores revistas internas o intranets caen en descrédito cuando no se equilibran las dimensiones de gestión. Se debe evitar mensajes saturados de información en la comunicación vertical, particularmente si se da a través de medios escritos», advierte Manuel Tessi.

Asimismo, se aconseja contar con una metodología de gestión para planificar estrategias de largo plazo. También es clave asegurar mediciones periódicas, sistemáticas y comparativas, con indicadores precisos de comunicación interna que estén perfectamente asociados a los objetivos de la empresa.

Para casos específicos, donde se requiere un elevado impacto, la creatividad es una variable clave. Por ejemplo, en Brandteam están desarrollando una plataforma de información interna para uno de los principales bancos del país, que está planteada en base a animaciones interactivas, donde incluso se han caricaturizado a algunos gerentes para hacer que la comunicación sea más atractiva y fluida.

«Nosotros tenemos muy claro que no solo se trata de lanzar el mensaje, sino que éste debe ser concebido de tal manera que logre el máximo impacto en la dirección deseada. Tiene que ser creativo y efectivo», considera Jorge Flores.

Coherencia y credibilidad

Más allá de los factores propios e inmediatos de los proceso de comunicación, existen dos elementos cruciales sin los cuales es prácticamente ilusorio pretender desarrollar una eficiente estrategia: la coherencia y la credibilidad. La primera de estas variables da paso a la segunda.

«La coherencia del emisor es confianza en los destinatarios. La credibilidad de la empresa es más de la mitad de la estrategia de comunicación interna», asegura Manuel Tessi.

Alejandra Rivera hace hincapié en el impacto negativo de la pérdida de credibilidad sobre la organización que se produce cuando los líderes no practican lo que predican. «Remontar esa percepción es muy complicado y costoso para la empresa», manifiesta.

Por el contrario, cuando la empresa logra un buen índice de credibilidad, toda estrategia se potencia y multiplica sus resultados. Una pequeña campaña, sin demasiada inversión, puede alcanzar extraordinarios resultados si el emisor es creíble. Y la credibilidad de un emisor se construye con coherencia. La coherencia, sostenida en el tiempo, no es otra cosa que alinear lo que se dice, lo que se piensa y lo que se hace.

Caso práctico

Un caso particular destacado es el de Nestlé Perú, donde el diseño de la comunicación interna les ha permitido facilitar la coordinación y la comunicación de todos los niveles jerárquicos, eliminando la duplicidad de esfuerzos, confusión e incertidumbre en el manejo de información. Alejandra Rivera destaca que la comunicación se gestiona en Nestlé en un entorno en la que todos los colaboradores pueden hablar y ser escuchados dentro de un clima laboral positivo y productivo.

«Tanto los colaboradores como la Empresa deben ser  consecuentes y cuidadosos con lo que se dice y lo que se hace; con lo que se comunica hacia afuera y hacia adentro; y con el mensaje y el modo de comunicarlo», manifiesta Alejandra Rivera.

La exitosa gestión de Nestlé se apoya en el uso de un adecuado balance de herramientas tradicionales como intranet, correo electrónico, vitrinas, revista interna, boletines, ambientación de oficinas, entre otros.

«Pero la que fomentamos y queremos posicionar es la comunicación interpersonal, el “cara a cara”,  en donde los protagonistas principales son el Comité de Dirección, los jefes, mandos medios y nuestros facilitadores de Comunicación y Clima Laboral», añade Alejandra Rivera.

Redes sociales

La aparición de nuevos medios de comunicación, como las redes sociales o Twitter, por ejemplo, amplían el abanico de herramientas para el desarrollo de las estrategias de comunicación. Pero, cuidado, el entusiasmo por estas nuevas alternativas puede confundir la naturaleza táctica de estos medios y pasar a ser concebidas como estratégicas. Si bien las redes sociales, como tácticas, pueden ayudar a las estrategias, es un error forjar estrategias a partir del surgimiento de las redes sociales.

Por lo tanto, el gran desafío de la comunicación interna 2.0 no es la implementación de nuevos medios digitales, sino revisar los paradigmas comunicacionales previos que rigen en el ámbito del trabajo.

«Si se logra forjar una estrategia desde la dirección con modelos “conversacionales” (que postulan la comunicación interna como una gran “conversación” entre emisores y destinatarios), no habrá obstáculos para ningún medio nuevo que aparezca», anota Manuel Tessi.

Más desafíos

Ante un escenario donde la tecnología cada vez avanza más y, a la par, aparecen nuevas herramientas que obvian la comunicación directa o «cara a cara», un desafío importante, según Alejandra Rivera, es posicionar el aspecto esencialmente humano de la comunicación dentro de la organización.

Asimismo, la aparición de nuevas alternativas de comunicación a veces provoca que los medios tradicionales sean subestimados. «En este sentido, la experiencia nos ha enseñado que, por ejemplo, las vitrinas o períodicos murales son un medio poderoso de comunicación, y siempre hay que ponerle mucha atención», anota Claudia Herrera.

De otro lado, el proceso de la globalización y mayor competitividad está planteando el reto que implica al interculturalidad, es decir cómo hacer para trabajar con personas que provienen de culturas disímiles, con enfoques y cosmovisiones distintas. «Cómo trabajar con ellos bajo un mismo objetivo. Eso es un gran reto y se ha vuelto un dolor de cabeza para muchas organizaciones», considera Claudia Herrera.

En el Perú

En percepción de Manuel Tessi, quién ha realizado mediciones en los últimos tres años en el Perú acerca del desarrollo de la comunicación interna, las organizaciones peruanas muestran inquietudes estratégicas en materia de comunicación interna, buscando una planificación de largo plazo. Particularmente en las grandes empresas se constata una gestión más profesional. El otro aspecto notable es que los empleados están demandando una mejor comunicación con ellos.

Claudia Herrera destaca, por su parte, el interés de las empresas peruanas por abordar los procesos de comunicación interna como un factor de competitividad. «Las organizaciones cada vez más se interesan por entender qué es lo que los colaboradores quieren, sienten o perciben. Allí es donde la comunicación entra a jugar un papel importante», comenta la ejecutiva de Eco Comunicaciones.

Ese mayor interés también se manifiesta en una mayor demanda por los servicios de agencias creativas especializadas en comunicación interna. «Ahora las empresas recurren más a nuestros servicios, pues han comenzado a darse cuenta que el cliente interno es igual o más importante que el cliente externo para su desarrollo», expone Jorge Flores.

Futuro

En opinión de nuestros entrevistados, la comunicación interna está cobrando mayor preponderancia en las empresas de nuestro país. El interés por una gestión profesional ya ha comenzado a calar y no hay marcha atrás. Conforme las organizaciones constaten el beneficio y las extraordinarias posibilidades que ofrece, se irá expandiendo a una mayor velocidad en los próximos años.

A la par, va ir creciendo la demanda por profesionales que no solo sean altamente capacitados y que dominen la gestión operativa de las herramientas de comunicación interna, sino que estén enfocados en crear valor agregado desde una perspectiva más estratégica.

«Eso significa: conocer y “conectar” con sus  colaboradores, que sepan hablar el idioma del negocio y puedan asesorar a sus clientes internos con sustento, desarrollando las mejores estrategias de comunicación interna para acompañar al negocio en las decisiones que tomen, para así  lograr el impacto deseado en su gente», finaliza Alejandra Rivera.

Manuel Nolte
Director Comercial
Edenred

Carlo Bragagnini
Gerente General
Sodexo

José Antonio Majluf
Gerente General
Tebca Perú

Juan Salazar
Gerente General
Efectibono

 
Como se sabe, en el año 2003 se instaura el marco normativo  que da inicio al desarrollo del sistema de vales para prestaciones alimentarias, con la aprobación de la Ley 28051 (Ley de Prestaciones Alimentarias), a través de la cual se establece la entrega voluntaria de vales de alimentos por parte del empleador a sus trabajadores. Desde entonces, las empresas pueden otorgar estos vales a sus colaboradores (tras previo acuerdo) como parte de su política de incrementos salariales, bonificaciones y premios.

Pero, es recién en el año 2004 en que comienza a funcionar el sistema de prestaciones alimentarias. Su rápido crecimiento desde entonces da cuenta de las bondades que este sistema ofrece tanto a las empresas como a los trabajadores.

«En primer lugar hay que destacar que este sistema permite a la empresa incrementar la capacidad adquisitiva de sus colaboradores sin incurrir en sobrecostos laborales», manifiesta Manuel Nolte, Director Comercial de Edenred.

En efecto, evitar los sobrecostos laborales es una de las virtudes más notables de los vales de alimentos. Sucede que por cada 100 soles que se incrementa al trabajador, a la empresa le cuesta, en promedio, 48 soles más -dependiendo de cada industria, los sobrecostos fluctúan entre 46 y 49.5%-, que se destinan a CTS, vacaciones, gratificaciones, AFP, Essalud, etcétera. Sin embargo, si el incremento del poder adquisitivo del trabajador se realiza a través de los tickets de alimentos, ese costo adicional simplemente desaparece y es lo que ahorra la empresa.

Ahora, si consideramos que las tasas que cobran las firmas administradoras de los tickets de alimentos fluctúan entre 4 y 6%, entonces el ahorro neto de las empresas clientes es de hasta 45.5%.

«Por otro lado, si la empresa no estaba en condiciones de otorgar ningún incremento por el elevado sobrecosto, bajo  el sistema de los vales de alimentos sí pude brindar una mejora al poder adquisitivo de sus trabajadores», subraya Carlo Bragagnini, Gerente General de Sodexo.

Una vez entregado los vales, estos pueden ser utilizados por los trabajadores en miles de comercios afiliados, restaurantes, supermercados, entre otros. En realidad, cualquier comercio que expenda alimentos pude ser afiliado por la empresa que administra los vales.

«Los trabajadores pueden realizar sus compras de alimentos en cualquiera de estos establecimientos, y funciona como si tuvieran dinero en efectivo», considera José Antonio Majluf, Gerente General de Tebca Perú.

Más ventajas

El impacto motivacional de esta herramienta es otro de los beneficios importantes para las empresas. «En primer lugar, cualquier beneficio adicional al sueldo constituye un factor motivacional, pero si además éste es un monto fijo en vales de alimentación todos los meses, va tener un impacto positivo en la productividad del trabajador», considera Manuel Nolte.

De hecho, según Carlo Bragagnini, el éxito de los tickets de alimentación radica en que representan una excelente herramienta para que las empresas motiven a sus trabajadores con alternativas que van más allá del dinero en efectivo.

Igualmente, al evitar los sobrecostos, el sistema de prestaciones alimentarias alienta a las empresas a otorgar incrementos a sus trabajadores. La mejora del clima laboral es otra virtud de los vales, pues es una de las herramientas que más impacto tiene en el bienestar del entorno laboral.

Asimismo, como refiere Juan Salazar, Gerente General de Efectibono, concede a las empresas mayor flexibilidad para adaptarse a períodos de menor crecimiento. «Como estos vales son concedidos a potestad, la empresa los puede retirar cuando atraviesa etapas difíciles,  y así el trabajador puede mantener su puesto», explica Juan Salazar.

Por el lado del trabajador, el valor del beneficio otorgado a través del vale incrementa su poder adquisitivo, es más, el beneficio que obtiene es neto porque no está sujeto a descuentos de ley.

«Con el ticket de alimentación se puede pagar en cualquier establecimiento afiliado como si se tratara de dinero en efectivo. Hay que destacar también la libertad de elección de los alimentos que goza el trabajador», enfatiza Juan Salazar.

Dependiendo del estrato socioeconómico del trabajador, los tickets ayudan también a mejorar la calidad de vida del usuario.

«Garantizar que una parte de los ingresos va ir dirigido a la alimentación es muy importante, sobre todo, para los trabajadores de menores ingresos», manifiesta José Antonio Majluf.

Nuevos productos

A partir del mecanismo y de las ventajas de los tickets de alimentación, las firmas que administran estos vales  están desarrollando nuevos servicios para que las empresas puedan ofrecer otros productos (más allá  de los alimentos) a sus trabajadores,  hasta incluso permitirles adquirir prácticamente cualquier tipo de artículo, ya sean licores, cámaras digitales, etcétera, dependiendo del monto que se asignen a estos tickets. Están también las tarjetas para casos específicos como viáticos, movilidad, etcétera; y, en otros casos, se puede retirar inclusive dinero en efectivo. Se trata por lo tanto de una serie de servicios que trascienden la regulación de la ley 28051.

En opinión de Juan Salazar, para aquellas empresas que constantemente están premiando o motivando a su fuerza de ventas, por ejemplo, esta modalidad les facilita de forma considerable el complicado manejo del tema operativo.

Así, en vez de otorgarles a los trabajadores una canasta de productos, como se estila en algunas fechas del año, se les brinda una tarjeta cargada con determinado monto para que pueda adquirir y elegir lo que realmente le guste, en los miles de comercios afiliados.

Tarjetas navideñas

De hecho ahora estos tickets están reemplazando a las canastas navideñas, pues éstas tienen la desventaja de que no siempre contienen los productos que consume o prefiere el  colaborador. Pero, si el trabajador puede elegir, por el mismo monto, los productos que realmente desea, sin duda, va a mejorar considerablemente su nivel de satisfacción.

«Además, la empresa evita afrontar todo el tema logístico, la distribución, el acopio, la elección y negociación de los productos con los diferentes proveedores», asevera Carlo Bragagnini.

En general, estos nuevos productos no solo permiten a las empresas fidelizar y motivar a sus colaboradores, sino también a sus clientes, proveedores y canales de distribución.

Pero las empresas deben tener cuidado al elegir esta modalidad, porque ofrecer de forma frecuente premios a sus trabajadores bajo cualquier esquema no remunerativo, se considera remuneración en especie.

Según Manuel Nolte, ese es el motivo por lo que este segmento del mercado de tickets de alimentos registra una fuerte estacionalidad en navidad, porque todo lo que la empresa regala al trabajador en esta época (siempre y cuando guarde relación con sus ingresos), es considerado aguinaldo navideño y, por lo tanto, solo paga impuestos por quinta categoría.

«Las fiestas navideñas pueden representar el 85% del volumen de ventas del año. Otras fechas importantes son: el Día del Padre, Día de la Madre, Día de la Secretaria y las Fiestas Patrias», detalla Manuel Nolte.

Eso contrasta con el segmento de los tickets de alimentación, ya que en este caso los vales forman parte de los beneficios regulares que la empresa concede a sus trabajadores.

Por otro lado, las tarjetas electrónicas están introduciendo importantes innovaciones y ventajas en lo que se refiere al segmento de los vales de alimentación. «La empresa entrega la tarjeta electrónica una sola vez al colaborador y, luego, las recargas se hacen electrónicamente todos los meses sin la necesidad de tener un contacto físico con el trabajador, es decir, sin importar dónde se encuentre este», explica José Antonio Majluf.

Estas tarjetas pueden estar afiliadas a marcas globales como Visa o Mastercard, cuentan con clave secreta y son repuestas en caso de pérdidas.

Recomendaciones

Pero gozar de las virtudes de este sistema requiere considerar algunas recomendaciones y consideraciones. Según Carlo Bragagnini, para las empresas que por primera vez van a optar por esta alternativa, lo primero que recomienda es precisar los objetivos que desea alcanzar con la implementación del sistema de tarjetas prepagadas.

«Una vez definido las metas nosotros podemos brindarles una serie de alternativas de soluciones de motivación», refiere Bragagnini.

En este sentido, para José Antonio Majluf es fundamental que la empresa solicite una amplia asesoría, porque existe una gran variedad de formas para aplicar este sistema.

«Nosotros asesoramos a las empresas a estructurar un programa que se adecue  a los objetivos que tiene la empresa y que lo haga de una forma eficiente, maximizando el beneficio de sus trabajadores», anota Majluf.

Para las empresas que decidan por primera vez conceder a sus colaboradores un aumento a través del sistema de prestaciones alimentarias, Manuel Nolte recomienda una fórmula que combine un incremento en efectivo con tickets de alimentos.

«Siempre y cuando haya una buena labor de comunicación, el trabajador normalmente entiende el esfuerzo de la compañía y recibe con satisfacción el beneficio que se le ofrece», estima Manuel Nolte.

De lo que se trata es evitar que sea una medida impuesta. Si existe cierta resistencia es mejor analizar el clima laboral, identificar un nicho y comenzar con un plan piloto.

Evolución

En un principio, el despegue de esta industria ha requerido de una tarea informativa importante de parte de las empresas que administran los vales de alimentos, con el objetivo de demostrar las ventajas de esta herramienta.

«El resultado fue el de un crecimiento exponencial en los siguientes años, a tasas por encima del 50%. El impacto fue realmente rápido», manifiesta Manuel Nolte.

Sin embargo, la crisis internacional que afectó a la economía peruana tuvo repercusiones importantes en esta industria. «Ante la crisis que estalló a finales de 2008, en el año 2009 las empresas estuvieron menos dispuestas a brindar aumentos u otorgar incentivos. Eso impactó negativamente en el mercado», comenta Carlo Bragagnini.

A pesar de ello, la rápida expansión y las buenas expectativas de esta industria han atraído a  más administradoras de tickets de alimentos. En el mercado han ingresado un par de nuevos competidores, con lo que actualmente suman en total cinco empresas  administradoras de tickets prepagados. Algunas de los que han ingresado se han enfocado en las tarjetas electrónicas.

En opinión de José Antonio Majluf, con el ingreso de las tarjetas electrónicas el mercado ha cobrado un renovado impulso, debido al ahorro de las cargas administrativas y operativas que implica.

«Por ejemplo, para las empresas con más de mil trabajadores, repartir tarjetas todos los meses implica un costo logístico importante. En este sentido, las tarjetas electrónicas son más eficientes y muchas empresas están optando por esta modalidad», asegura Majluf.

Mayor competencia

Se puede decir que ahora el mercado ha pasado de un período de expansión a uno caracterizado por una mayor pugna por nuevos clientes, lo que está motivando estrategias más agresivas en precios y el desarrollo de nuevos servicios para las empresas y más ventajas para los usuarios. Todo eso, sin duda, está beneficiando a las empresas que optan por el sistema de vales de alimentos y a sus trabajadores.

«El segmento más competitivo es el de las grandes empresas ya que, como en todo negocio, la disputa por los clientes grandes siempre es más ardua», sostiene Juan Salazar.

En este entorno, la competencia viene por varios flancos. Uno de las más importantes está relacionado con los beneficios adicionales que la empresa administradora de vales le otorga al usuario, con ese fin aquella realiza acuerdos con locales de fast food, restaurantes, clínicas, ópticas, etcétera, para ofrecer descuentos a los usuarios.

Para evitar caer en una guerra de precios, las principales empresas administradoras de vales han desplegado estrategias de fidelización, pero aún así la competencia por precio está latente.

Otra dimensión de la competencia tiene que ver con la cantidad de comercios afiliados, pues los clientes o empresas demandan para sus trabajadores vales que se puedan utilizar en  un mayor número de comercios afiliados.

«Es importante no solo la calidad de los comercios afiliados, sino también incorporar aquellos comercios donde van los distintos segmentos a los cuales nos dirigimos», sostiene Manuel Nolte.

Futuro

Comparado con algunos países de la región la plaza local está aún en su etapa inicial. En Brasil el sistema de vales de alimentación ya acumula casi tres décadas de funcionamiento, mientras que en Chile y Colombia tienen por lo menos 15 años operando.

Siendo una industria joven, el techo para crecer de las empresas administradoras de vales de alimentos es realmente amplio. Si consideramos que en las AFP existen alrededor de 4.3 millones de personas, a las cuales hay que descontar a los trabajadores independientes, se puede afirmar que el mercado potencial supera los dos millones de usuarios o receptores de los vales.

«Entre todas las empresas que brindamos este servicio de tickets de alimentos tenemos aproximadamente 150 mil usuarios. Por lo tanto, la penetración todavía es bastante baja», considera Carlo Bragagnini.

Con la veloz  reactivación económica de este año, se estima que el crecimiento de la industria de tickets de alimentos alcanzaría los dos dígitos. Igualmente, también se ha registrado un extraordinario dinamismo en el segmento del mercado de tickets que no está regulado por la Ley 28051.

«Estamos aún en la fase de rápida expansión del sistema de tickets prepagados, y en ella nos vamos a mantener por algunos años más», finaliza Bragagnini.

Comentarios:

#1 22:46:17 | 2015-02-22, Publicado por: tradiciongourmet

Como bien recomienda José Antonio Majluf, solicitar una amplia asesoría es fundamental para ingresar a este sistema.

Claudia Cañas
Gerente de la solución CRM
SAP Latinoamérica

Mariano Ghidinelli
Gerente Comercial
Meta4

Manuel Behar
Gerente General
OFISIS

Roberto Ordoñez
Gerente
KACTUS-HR

 
Importancia

Más que un elemento clave, las soluciones para el área de recursos humanos ahora se están volviendo, prácticamente, en imprescindibles, especialmente en las medianas y grandes empresas, pero también en las pequeñas. Su implantación está acelerando y profundizando un cambio notable en el rol del área de recursos humanos.

«La tecnología aplicada a atender las necesidades del área de recursos humanos apalanca la transformación del rol de esta área: de operativo a estratégico, al posibilitar el autoservicio de los empleados y gerentes por un lado, e incorporar herramientas de gestión tales como tableros de comando y simuladores de planificación», considera Claudia Cañas, Gerente de la solución CRM en SAP Latinoamérica.

Sin duda, permite gestionar de manera global todos los procesos del área de recursos humanos, como la evaluación de desempeño, selección, capacitación, la planilla, etcétera.

«Se puede entonces agilizar y gestionar todas las tareas del área de recursos  humanos de manera global para alinearlo con la estrategia del negocio», manifiesta Mariano Ghidinelli, gerente comercial de Meta4.

Su carácter imprescindible radica en que, en la actualidad, administrar al personal sin una solución automatizada en una empresa mediana o grande es prácticamente imposible. «Y no nos referimos solamente al manejo de la planilla, sino a los diversos temas que implica la gestión humana en las organizaciones», afirma Manuel Behar, gerente general de OFISIS.

Particularmente, en lo que concierne a la planilla, el manejo en forma manual en una empresa de más de 100 trabajadores es casi imposible, ya que ello implica un sinnúmero de cálculos, como CTS, vacaciones, descuentos, bonificaciones, consideraciones legales y tributarias, etcétera. Pero, no solo la planilla, sino las diversas aristas que conforman la gestión humana, ahora pueden desarrollarse con mucha mayor fluidez y eficiencia a través de las soluciones especializadas. Sin duda, la abundante y compleja información que requieren los diferentes procesos de la gestión de personas puede ser mejor aprovechada y procesada con ayuda de la tecnología.

Soluciones básicas

En el mercado local lo que más abunda son las soluciones para el manejo de la nómina, que tienen como principal virtud acelerar de manera excepcional el cálculo relacionado precisamente a la planilla de las empresas.

Según Roberto Ordoñez, gerente de KACTUS-HR, muchas de las grandes empresas todavía recurren a hojas de cálculo para realizar operaciones relacionadas a la gestión de personas. «Hay que resaltar que las hojas de cálculo solo sirven para realizar cálculos, ellas no gestionan información. Por lo tanto, esa información no es confiable y no se puede implementar una estrategia en base a ella», advierte Roberto Ordoñez.

Por el contrario, un software especializado en nóminas brinda estadísticas confiables y permite analizar múltiples variables de forma simultánea.

Software de gestión

Ahora, en cuanto a las soluciones que abordan la parte soft de la gestión de personas, la oferta de éstas es considerablemente menor en el mercado local. Estos productos de software abordan la gestión de personas en sus diversas dimensiones y, generalmente, se ofrecen de forma modular. Así, están los módulos que se orientan a los procesos de selección y reclutamiento, a la evaluación de competencias, capacitación, salud ocupacional, clima laboral, etcétera.

«Una solución integral está conformada por distintos módulos, y la ventaja es que trabajan de manera global e interactuando entre sí», explica Mariano Ghidinelli. Por lo tanto las empresas pueden adquirir progresivamente los módulos acorde a sus necesidades.

Lo interesante de estos sistemas de recursos humanos es que son muy flexibles y se puede adaptar a las particulares necesidades de cada cliente.

«El software es muy flexible y se adapta perfectamente al tamaño, necesidades y particularidades de cualquier empresa, no solo en lo que concierne la parte hard de la gestión de personas, sino también en la parte soft. Además se puede adaptar a la idiosincrasia de cada país o empresa», considera Mariano Ghidinelli.

Funcionamiento

Pero, ¿cómo funcionan? Por ejemplo, si un gerente de una sucursal de una compañía requiere contratar una persona, solo tiene que ingresar la solicitud y el software, de forma automática, va guiando paso a paso el proceso de selección. El sistema mismo cuenta con procedimientos para filtrar la información, de esta manera miles de hojas de vida son revisadas de forma sistemática y automatizada, para finalmente arrojar una lista con los candidatos relevantes.

Ahora, las soluciones más vanguardistas son las que exponen funciones propias del área en dispositivos móviles, por ejemplo aquella en la que un gerente autorice un pedido de vacaciones desde su BlackBerry, iPhone o cualquier otro terminal.

«Asimismo, están las soluciones que integran herramientas de análisis en tiempo real como las de Planificación Estratégica de la Fuerza Laboral o los Tableros de Comando específicos para medir indicadores clave de Recursos Humanos», añade Claudia Cañas.

Como se puede apreciar, las principales virtudes son el ahorro de tiempo en los procesos y en la obtención de información vital para la toma de decisiones.  «De esta forma, el personal de recursos humanos que tradicionalmente dedicaba el 80% a realizar cálculos y a obtener información que se pueden obtener de manera automatizada, ahora puedan dedicar ese 80% a analizar cómo la gestión de personas puede agregar más valor a la compañía», manifiesta Roberto Ordoñez.

La oferta

Algunas empresas, como SAP, orientan sus soluciones para dos grandes grupos de necesidades. En primer lugar,  las que tienen que ver con aquellos procesos centrales como administración de personal, gestión de organizaciones, control de tiempos y nómina y, en segundo lugar, las que giran alrededor de la gestión del talento: reclutamiento, evaluación de desempeño, plan de carrera y sucesiones, desarrollo, y capacitación.

«Las mayores ventajas tienen que ver con la integración transversal entre ellas y la posibilidad de hacerlas disponibles en distintos entornos de consumo, según el perfil de los diferentes usuarios: desde autoservicios web, kioscos, dispositivos móviles, documentos interactivos, correo, agenda, etc», refiere Claudia Cañas.

Meta4, por su parte, dispone de un software de gestión de Recursos Humanos (RR.HH.) y otro de ge

stión de Nómina, para compañías de todos los tamaños y complejidades, tanto públicas como privadas.  «Ofrecemos un producto world class, una aplicación integral que soluciona no solo el día a día de la planilla, sino todas las necesidades que implica la gestión del capital humano», asegura Mariano Ghidinelli.

En el caso de Ofisis, cuentan con un sistema de información empresarial conocido como ERP, que cubre todas las áreas de una organización, entre ellas el área de recursos humanos.

Manuel Behar recomienda a las empresas que cuando adquieran una solución en particular para el manejo de la planilla, es importante que se aseguren que el software se adecúe a las normas legales, pues la legislación peruana es muy sui generis, y a la idiosincrasia y la forma en que se trabaja la gestión de personas en el Perú.  «Los sistemas que nosotros comercializamos e implementamos son desarrollados por nosotros mismos, todo lo hacemos directamente», subraya Behar.

En lo que concierne a KACTUS-HR, entre la amplia variedad de módulos que constituye la solución  que ofrece, se puede señalar: reclutamiento y selección, análisis de cargo/estructura organizacional, hojas de vida, gestión de desempeño, formación y desarrollo, salud ocupacional, entre otros.

Implementación y costos

El tiempo que toma la implementación es variable y depende del tamaño y la complejidad de la empresa. Según Manuel Behar, implementar el módulo de planilla pude tomar entre 7  y 15 semanas.

«Una implementación típica de una empresa mediana puede durar 7 semanas. En cuanto a los productos de software de gestión humana, el tiempo es de alrededor de 4 semanas, y se puede realizar en paralelo o de forma secuencial», detalla Manuel Behar. Sin embargo, en el caso de otras soluciones la duración suele ser considerablemente mayor, inclusive puede extenderse a más de un año.

Por otro lado, el grado de complejidad y el tamaño de la empresa son las variables que determinan el costo de estas soluciones, y está vinculado a la licencia y cantidad de empleados.

«En la modalidad in house, generalmente se realiza una cotización considerando la cantidad de empleados procesados. En el caso de alquiler del software, el cliente paga un fee inicial y se establecen regalías mensuales», explica Mariano Ghidinelli.

Por su parte, Manuel Behar estima que para una empresa mediana puede implicar un monto alrededor de los 10 mil dólares, mientras que para una grande el costo puede bordear los 50 mil dólares.

Considerando las enormes ventajas  en cuanto a ahorro de tiempo y mejora en la eficiencia, Roberto Ordoñez considera que se trata de una inversión muy rentable.

Recomendaciones

Muchas empresas suponen que con la implementación de estas soluciones van a ver resueltos todos sus problemas, como si se tratara de una solución mágica, pero, en realidad, no es así.

«Aunque estos sistemas son herramientas que incorporan las mejores prácticas y procesos de negocios, es imprescindible que antes de implementarlo la empresa ordene y defina su política de recursos humanos, de tal manera que una vez implementado, todos los procesos se desarrollen de manera eficiente», aconseja Manuel Behar.

Por eso, para Mariano Ghidinelli es fundamental que el área de recursos humanos defina claramente qué es lo que desean conseguir con una herramienta de este tipo. Eso le va permitir a la empresa evaluar la solución con más precisión.

Roberto Ordoñez recomienda a las empresas comenzar adquiriendo una solución de planillas, y luego optar por otros módulos. «Para ir avanzando en los módulos es vital tener un control y manejo estratégico de la gestión global de personas», añade Ordoñez.

Asegurarse que la capacitación que reciba el personal de recursos humanos sea total, es muy importante al momento de adquirir estas soluciones.

«Muchas empresas de software prometen instalaciones y un determinado tiempo, pero luego lo extienden más, incrementando los costos. Hay que tener cuidado con eso al adquirir un software»,  advierte Roberto Ordoñez.

Por su parte, Claudia Cañas considera que al momento de tomar un decisión es importante tener en cuenta varios factores: disponibilidad de una solución localizada para el Perú, ecosistema de socios capaces de implementar la solución, calidad de soporte post venta, inversión en investigación y desarrollo.

Asimismo, asegurarse de contar con el apoyo de los niveles más altos de la organización es clave, porque el proceso de incorporación del software va a demandar tiempo en la etapa de capacitación, y es crucial que todo el personal de recursos humanos participe.

Demanda creciente

La expansión económica del país en los últimos años ha  conllevado, a su vez, a un crecimiento empresarial, tanto en número de empresas como de tamaño de las mismas. Ese fenómeno es la principal fuente de crecimiento de la demanda de estas soluciones, particularmente de las soluciones para operar la planilla.

Adicionalmente, en el caso de los productos de software que apuntan a la parte soft de la gestión de personas, el mayor interés de las organizaciones que ahora exhiben por este tema, está brindando un impulso adicional. Tal es así, que la demanda por estas soluciones ha crecido notablemente en los últimos dos años.

«El interés de las empresas es por soluciones enfocadas a atraer y gestionar el talento que existe dentro y fuera de las organizaciones», estima Claudia Cañas. Para la ejecutiva de SAP, las empresas peruanas están a la vanguardia en la adopción de ciertas tecnologías y tendencias, debido a que la función de Recursos Humanos ocupa un rol relevante y estratégico en las compañías peruanas.

Eso contrasta con lo que se veía hace 10 años atrás, cuando la demanda por soluciones para la gestión humana era exigua. En los últimos años eso ha cambiado en forma extraordinaria.

Teniendo en cuenta los sectores, las empresas que demandan estas soluciones provienen de todos los rubros, como del sector financiero, industrial, minero, retail, manufactura, etcétera.

A todo ello hay que agregar el creciente interés del sector público por este tipo de herramientas. «Todavía el sector privado le saca muchos cuerpos de ventaja en cuanto a la implementación de estas soluciones, pero ya el sector público también está invirtiendo más hoy día en software de gestión humana», comenta Manuel Behar.

Por el lado de la oferta, las empresas nacionales que ofrecen estas soluciones se han venido consolidando en el mercado; pero la notable expansión de la demanda además ha atraído a nuevos actores, que son básicamente empresas transnacionales que vienen a competir con sus soluciones propias.

No solo grandes y medianas

La demanda de las pequeñas empresas, casi en su totalidad, son por soluciones para la planilla, pues su mayor preocupación es cumplir con todos los requerimientos legales y tributarios.

«Sin embargo, en la actualidad ya se percibe un cambio, pues poco a poco las pequeñas empresas están solicitando soluciones para una gestión que va más allá de las planillas», asevera Manuel Behar.

Existen modalidades que se puede acomodar a las necesidades de las pequeñas empresas como es el alquiler del software, que permite ahorrar la inversión y el mantenimiento.

«En nuestro caso, el servicio se denomina SaaS, está orientado a empresas con menos de 500 empleados, pero también es contratado por las grandes empresas», asegura Mariano Ghidinelli.

Futuro

Conforme las empresas continúen apreciando más las enormes ventajas que conlleva enfocarse en la gestión de personas, aquellas herramientas orientadas a mejorar tales procesos se irán incorporando rápidamente en las organizaciones.

«Mientras que las empresas que ya “ordenaron” las funciones centrales crecerán en aplicaciones vinculadas a la gestión del talento, crecerá la adopción de autoservicios hacia aquellos empleados no informatizados (mediante soluciones soportadas en Kioscos por ejemplo)», proyecta Claudia Cañas.

La creciente demanda de parte del sector público es otro elemento que va apuntalar la demanda. En este sentido, qué duda cabe que las soluciones informáticas dirigidas a la gestión de personas continuarán consolidándose como un instrumento irremplazable.

Por último, hay que recalcar el verdadero alcance de esta herramienta, pues no solo implica un ahorro en temas operativos y costos directos, sino que su alcance va mucho más allá, pues hace posible que las personas del área de recursos humanos desplieguen toda su capacidad para concentrarse en lo verdaderamente vital: la tarea de cómo agregar y contribuir a la generación de valor a través de la gestión de personas. En suma, tiene un impacto profundo en los resultados de la organización.