¿Cuál es el nivel de importancia que le brindan en CFG Investment  a la gestión de personas?

Las personas constituyen el elemento más importante para nosotros. El bienestar, la seguridad  y la satisfacción de nuestros colaboradores son importantes para CFG, constituyendo una de nuestras principales guías de operación y por ello lo hemos plasmado de manera amplia  en nuestra Misión.

Si tenemos en cuenta que nuestra competencia opera un proceso estándar de producción en este sector, aplican la misma tecnología y cuentan con similares equipos para operar,  entonces tenemos claro que el liderazgo en resultados, eficiencia y productividad lo marcará aquel que desarrolle mejores líderes y equipos de trabajo.

¿Cómo están enfocando la gestión de personas? ¿Qué modelo están desarrollando?

Estamos desarrollando un modelo donde la gerencia de recursos humanos es un aliado estratégico de las áreas que son línea de negocio de la organización, así el área de recursos humanos debe estar enfocado en ser el principal agente de cambio y un especialista en el soporte y desarrollo de herramientas que apoyen a los líderes a gerenciar  sus equipos de trabajo. 

¿Cuáles son esas acciones y objetivos?

Diseñar un esquema de administración por procesos que nos permita plasmar políticas, normas y procedimientos estándares para atender las distintas operaciones a nivel nacional.

Dentro de los principales objetivos tenemos: garantizar la práctica de la cultura, de los valores y de la ética de CFG; preparar equipos y líderes  para atender a las estrategias del negocio; mantener una comunicación interna eficaz; atraer y retener los talentos que la organización necesita; administrar el riesgo con relación a la legislación laboral; y la  gestión de terceros. También reducir los accidentes de trabajo y  desarrollar programas de Responsabilidad Social que redunden en las poblaciones donde operamos.

¿Cuáles han sido los problemas más álgidos que ha enfrentado cuando ingresó a la compañía?

Los problemas más complicados han sido integrar la cultura de CFG en todas las operaciones; mantener buenas relaciones con las organizaciones sindicales y reducir los accidentes de trabajo. 

Coméntenos un poco más en este tema de  los problemas sindicales…

La comunicación y la transparencia son vitales en las relaciones con las organizaciones sindicales. A diferencia de antaño ahora los dirigentes sindicales son más preparados y eso es bueno, porque se le puede explicar, por ejemplo, si las condiciones financieras de la compañía permiten o no atender las aspiraciones de los trabajadores. Entonces, es fundamental ser transparentes y dialogar mucho para llegar a un punto medio, donde ambas partes logremos satisfacer nuestras expectativas.

¿Qué medidas están tomando para difundir y establecer los valores, la misión y visión de la compañía?

Luego del proceso de definición, se ha realizado un programa de lanzamiento. Actualmente estamos llevando a cabo réplicas en cada una de las plantas, pues a diferencia de otras organizaciones, como tenemos plantas dispersas en distintas regiones del Perú, hay que replicar en cada uno de estos lugares el lanzamiento principal que se realizó.

Adicionalmente, existen actividades aisladas como los concursos de ideas,  y también se está recurriendo al merchandising y a talleres para conseguir que los valores, la misión y visión puedan ser internalizados por nuestra gente.

¿Por qué ha sido tan apremiante definir una visión y una misión en el caso de CFG Investment?

Nosotros nos creamos a partir de la compra de varias empresas y, cada una de ellas vino con sus propios  objetivos e identidad. Entonces, era importante  que los 1400 colaboradores se alineen a los objetivos e identidad de CFG, a fin de  que todas  las acciones e inversión de tiempo y recursos de toda la organización tengan como  objetivo alcanzar nuestra visión.

Luego de definir los ejes centrales del manejo de la gestión de personas ¿cuáles van a ser los siguientes pasos de su gestión?

Ahora, en paralelo a la difusión de la cultura organizacional se ha definido la política de seguridad y salud ocupacional y estamos implementando un sistema de seguridad.  No solo estamos basándonos en talleres de lucha contra incendios o primeros auxilios, sino estamos implementando un sistema que está apoyado en el desarrollo de procedimientos e instructivas, con herramientas que miden los resultados del sistema. Existe todo un programa para difundir nuestra cultura de seguridad. Asimismo, estamos implementando programas de incentivos asociados a la seguridad, como es la premiación a la planta que ha tenido menos accidente durante el año.

Teniendo en cuenta las características peculiares de una empresa pesquera, ¿qué aspectos son los más difíciles de abordar?

El reto es generar confianza y credibilidad en la gente del sector pesquero, por eso las acciones que se toman tienen que ser transparentes. En este contexto no hay mucho espacio para cometer errores, porque inmediatamente pierdes la credibilidad, y en la gestión de personas no tener credibilidad es crítico.

Para culminar, ¿cuáles son los principales retos del área de recursos humanos de CFG Perú?

Enfocar a los colaboradores en la nueva cultura y en la práctica de los valores y construir una cultura de seguridad son los  principales retos del área de Recursos Humanos de CFG Perú, pero también el de brindar oportunidades de desarrollo a los colaboradores y generar un buen clima de trabajo.

En primer lugar, ¿en qué momento recurrir al outplacement?

El outplacement es el proceso de apoyo a la persona que pierde su trabajo y es un servicio patrocinado por la empresa de donde es desvinculado. Sin embargo, el  outplacement  es un proceso que se inicia mucho antes; para nosotros empieza cuando la empresa toma la decisión de desvincular a una persona o un grupo de personas.  A partir de ese momento apoyamos a la empresa a manejar ese proceso de la manera más humana, respetuosa y cuidadosa posible de la dignidad de la persona, de su autoestima y de todo aquello que requiere la persona para que luego pueda regresar al mercado de trabajo con la cabeza en alto.

¿Cómo se ha venido desarrollando el outplacement para el personal no ejecutivo en el Perú?

Tuve la oportunidad de fundar DBM acá en el Perú en el año 1993 y, en Chile, en 1996. Entonces, toda la década de los noventa tuvimos un desarrollo muy importante, trabajando básicamente programas de outplacement para no ejecutivos, porque nos involucramos en muchos casos de privatizaciones, donde empresas multinacionales compraban empresas locales. Ahí brindamos nuestro apoyo para manejar el proceso de salida de quienes la empresa decidía que deberían retirarse de la organización, pero de la manera más cuidadosa y humana posible. Una gran cantidad de personas desvinculadas eran empleados, operarios, técnicos y obreros. Así trabajamos en 32 ciudades del Perú con más de 15 mil empleados y obreros.

Para satisfacción nuestra nunca hubo un juicio, una demanda de reposición o algún tipo de problema con esas personas. Una vez retirados de la empresa, a esas personas los ayudamos a continuar su vida laboral, ya sea buscando un nuevo empleo, poniendo un negocio propio, o jubilándose activamente cuando era el caso.

¿Luego de la década del noventa cambió el mercado?

Durante la década del noventa lo que más hacíamos era outplacement para no ejecutivos, pero ya a fines de esa década las condiciones del mercado laboral cambiaron a raíz de la crisis internacional que afectó la economía peruana. Se produjeron entonces reestructuraciones y reorganizaciones, y esta vez fueron más bien los ejecutivos los que perdían sus empleos. Y, en general, cuando las empresas cambian, crecen, se fusionan o recurren a un downsizing, los que pierden sus empleos son los ejecutivos y, en menor medida, los empleados y operarios.

¿Y cómo está el mercado en la actualidad?

A partir del año pasado y, con mucho más fuerza este año, las empresas cada vez más están buscando ser consecuentes con el discurso que manejan de buen trato a sus empleados, de responsabilidad social, respeto e igualdad.

Entonces, cuando las empresas deciden prescindir de algunos de sus trabajadores, cada vez menos diferencian entre ejecutivos y empleados u operarios, al momento de brindarles apoyo a través de servicios de recolocación. Muchas veces demandan el servicio para un operario, o también para un grupo de 50 ó de 400 personas.

¿Qué tan costoso resulta este servicio para las empresas?

Sin duda los precios varían de manera considerable si se trata de ejecutivos o de no ejecutivos, por eso hemos planteado una estrategia de precios sumamente competitiva para nuestros servicios orientados al segmento no ejecutivo. Entonces, le hemos quitado cualquier excusa a las empresas para que se resistan a brindarles apoyo a sus empleados y operarios.

¿Cuál es la participación de mercado que tiene DBM?

En el segmento ejecutivo senior tenemos prácticamente el 98% del mercado; en los niveles ejecutivos, en general, nuestra participación es de más del 90%. A nivel de empleados y operarios, si bien es cierto que existen algunas empresas no especializadas que brindan este servicio, podría decir que hoy estamos prácticamente solos en el mercado de empresas especializadas.

¿Cuáles son las principales diferencias en los procesos de recolocación para ejecutivos y los no ejecutivos?

Existen varias diferencias. La primera es que, prácticamente en todos los programas de reubicación para ejecutivos, nuestro compromiso es con la empleabilidad de la persona. Eso significa que no vendemos programas de un mes, dos o tres meses, cuando se trata de un ejecutivo porque el tiempo de recolocación puede durar mucho más; y es que no queremos convertirnos en una píldora dorada para las empresas, para que puedan salir de paso. Entonces la mayor parte de nuestros programas ejecutivos son de tiempo ilimitado, es decir hasta que el ejecutivo se reponga (así demore dos semanas o dos años). En los programas para empleados y operarios, sí trabajamos con esquemas de tiempo definidos, y hacemos todo lo posible para obtener resultados concretos durante ese período.

Por otro lado, los programas para ejecutivos son diseñados a medida, para cada nivel y para cada persona. En tanto que los programas para empleados y operarios tienen algunos componentes grupales. Asimismo, a los ejecutivos se les proporciona oficinas completamente equipadas, mientras que los no ejecutivos gozan más bien de módulos en un espacio compartido.

¿Qué le recomendarías a las empresas en lo que se refiere al outplacement?

El consejo para las empresas es que ofrezcan el mismo trato a todas las personas que desvinculan, pero claro, tiene que ser proporcionalmente a sus ingresos. No es recomendable discriminar entre unos y otros, porque eso da un mensaje de arbitrariedad y falta de coherencia, no solo a los que se van, sino, especialmente a los que se quedan. Cuando una empresa predica determinados valores y al final no es consistente con ellos, entonces evidencia un doble discurso, y eso daña mucho a las organizaciones.

¿Cuánto dura aproximadamente la recolocación de un no ejecutivo?

Mientras más alto es el sueldo más es el tiempo que toma a una persona recolocarse, por eso en los niveles administrativos u operarios el tiempo de recolocación es mucho más corto.

Apelando a su amplia experiencia, ¿qué alternativa es la que más eligen las personas que son desvinculadas de una empresa?

Estadísticamente la mayor parte de las personas retornan al mundo laboral, aunque hay que señalar que, al comienzo, casi el 50% de las personas están barajando la idea de convertirse en empresarios. Nosotros nos preocupamos de que ellos sean muy cuidadosos con esa decisión, porque no todos pueden ser empresarios, porque no tienen el perfil, la experiencia o el conocimiento para ello. El costo de oportunidad al optar por ser empresarios puede ser muy elevado frente a reinsertarse en el mercado laboral.

En el caso de los ejecutivos, aproximadamente el 18% opta, finalmente, por desarrollar un negocio propio, mientras que en los niveles operarios este porcentaje es un poco mayor. Ayudarlos a tomar esas decisiones para nosotros constituye, en realidad, una responsabilidad muy grande.

¿Cómo evalúa la actitud de los no ejecutivos peruanos frente al reto que implica el desempleo?

Si bien es igual de doloroso, traumático y siempre genera un duelo en las personas, generalmente el empleado u operario peruano se pone de pie un poco más rápido que los ejecutivos.  Hay que tener en cuenta que un ejecutivo cuando pierde un trabajo pierde, además, un componente importante que es el poder: esa capacidad de hacer cosas, de influir en las personas y organizaciones. Eso es muy doloroso para los ejecutivos. En contraste, los empleados, los operarios nuestros viven más «aterrizados» en este sentido.

Adicionalmente, es usual, que los ejecutivos se dediquen en alma, corazón y vida a una empresa, mientras que los operarios y empleados cuentan con otros recursos en paralelo, es decir, poseen una chacrita, cuentan con un negocio pequeño, etcétera, porque viven más próximos a la posibilidad de quedarse sin trabajo. En el caso de un ejecutivo exitoso esa posibilidad es más remota. En suma, si caes de más alto, más te duele.

Considerando la edad de las personas, ¿existen diferencias en cuanto al impacto que genera el desempleo?

Existen dos grandes grupos de personas que resultan muy afectadas. En primer lugar están aquellos que tienen más de 55 años, porque consideran que ya no tienen ninguna oportunidad para poder recolocarse. En segundo lugar, tenemos a los jóvenes entre 28 y 35 años, aunque son los que más posibilidades tienen de recolocarse, pero sucede que para ellos es su primer choque con la realidad y eso es devastador para su autoestima.

A nivel de empleados y operarios, cuando se trata de una persona mayor y ha laborado en una sola empresa, el proceso es muy doloroso.

En cualquier caso, nuestro sistema consiste en ayudarlos a mirar sus posibilidades de una manera más amplia y con otros ojos. El principal factor diferenciador de DBM es que ayudamos a entender a las personas acerca del nuevo entorno laboral y el significado del concepto empleabilidad. Tienen que ser conscientes que ninguna empresa retiene a un trabajador porque ha acumulado una gran cantidad de años en la organización, sino por el valor que agrega, por la manera cómo contribuye a los resultados, por las relaciones que maneja dentro de la organización, por el valor de su marca personal. A partir de estos conceptos desarrollamos un nuevo modelo de gestión de sí mismos, lo que mejora notablemente sus posibilidades de recolocarse.

Tocado ya el tema del mercado, ¿el outplacement es una actividad que goza de una mayor demanda en tiempos de crisis económica?

Todo lo contrario, cuando hay crisis las empresas recortan inmediatamente sus presupuestos y están más preocupadas en sobrevivir y, en muchos casos, no les importa apoyar a las personas que despiden. Por otro lado, existe la percepción de que cuando hay crecimiento económico hay menor rotación de personal, pero eso no es cierto. En los años de expansión económica como este año, por ejemplo, las empresas cambian mucho de personal porque siempre están buscando ejecutivos idóneos para mantenerse competitivos o para crecer y cuentan con los recursos para llevar a cabo tales cambios, así como para apoyar a las personas que son separadas de la organización. Igualmente, el crecimiento económico implica adquisiciones y fusiones de empresas, que implican salidas de personas de la organización. Por último, en períodos de crecimiento económico existe una mayor preocupación por retener el talento, y eso implica un buen trato al personal, aún de aquellos que son separados de la empresa.

En este entorno de crecimiento que señalas, ¿cuáles son sus expectativas en cuanto al relanzamiento del Centro de Carrera de DBM?

En el 2003, DBM Perú creó el Centro de Empleabilidad para ofrecer outplacement a personal no ejecutivo.  Gracias a su éxito, DBM lo ha repotenciado e  implementando a nivel Latinoamérica, bajo el nombre de Centro de Carrera. Ahora, en medio de un boom del mercado, estamos relanzando el Centro de Carrera, y esperamos crecer a tasas elevadas.
 

Comentarios:

#1 18:56:14 | 2010-11-25, Publicado por: Jaime Scott

Hola Inés, Muy buenas reflexiones de la realidad que demuestran que la sensibilidad humana no debe dejar de existir en el ámbito laboral o empresarial para cualquier trabajador o funcionario, de cualquier edad o condición. Que alegría que este pionerismo del outplacement emprendido por tí en el Perú cubra esta etapa tan incomprendida por quienes no la han vivido en toda su amplitud. Y al mismo tiempo se constituye como una "Nueva Profesión o vocación de servicio" con nombre propio.
Gracias por tan inteligente emprendimiento social en el que la vida sabrá premiar tu visión.

#2 08:30:07 | 2010-11-22, Publicado por: Ex candidato DBM

Tambien fui "candidato" en algun momento de DBM y fue simpatico (no decisivo). En su entrevista, siento que son las mismas respuestas de toda la vida en todas la estrevistas que da, logico ya que esta defendiendo el negocio de outplacement.
Me parece genial que siendo una excelente ejecutiva y tambien mujer haya implementaro DBM, pero veo que siempre es le realicen entrevisatas "promocion".
Seria interesnte traer nuevas cosas y no el cherry de toda la vida.

#3 17:20:29 | 2010-11-20, Publicado por: Romàn Enrique Guillen Cabrejos

Mas alla de lo que manifiestas puntualmente en esta entrevista, excelente como siemore; la empresa que tu lideras tan eficientemente, constituye un importante eslabon entre el prersente ( uno de los màs dificiles momentos…..perder el empleo)y el futuro donde los ejecutivos y no ejecutivos se reinsertan en el mundo laboral.
Es muy importante contar con una empresa como DBM.

#4 11:33:34 | 2010-11-20, Publicado por: Henry Palomino

Estimada Ines

Tuve la oportunidad de pasar por DBM aunque estuve solo tres semanas, fue un gusto haber visto muchas cosas nuevas. Siempre veo todos los días tus articulos y es super enriquecedor.
Por otra parte es muy cierto lo que hoy se habla de todas las competencias y desarrollo de habilidades y todas las herramientas que uno debe de tener hoy en día, como indicaste en un articulo no solo hay que ser sino parecer y eso es una lucha diaria. Pero considero que todavia hay una gran brecha que cubrir y se ve todavia que muchas organizaciones tienen una bonita presentación hacia afuera pero en el fondo no se hace lo que se dice y hay mucha carencia de los valores desde los altos niveles donde se ve solo la cuestión personal y no interasa los demas, esto es algo que todavia se ve y se debe de trabajar en las futuras generaciones para que enfoquen las cosas con un liderazgo de servicio a los demas.

Gracias por tus consejos sabios que ayuda a enfocar las cosas de otra manera.

Henry Palomino

#5 10:25:33 | 2010-11-19, Publicado por: Graciela de Arboleda

Estimada Ines: gracias por incluirme esta entrevista. Me parece muy oportuno lo que comentas porque si creo que hoy dia las empresas reconocen la importancia de sus RRHH. El Outplacement es una realidad para muchos y que bueno poder contar con la asesoria correcta si eso sucediera.

#6 07:51:24 | 2010-11-19, Publicado por: Hernán Noriega

Hola Inés….interesante la entrevista y sobretodo, el enfoque que le das.
Es cierto que hay un gap entre imaginarse pasar por "el outplacement" y vivir esa experiencia; es el mejor soporte que uno puede recibir al culminar una etapa laboral para evitar o minimizar la sensación de vacío o falta de pertenencia a la cual se estaba acostumbrado.
Gracias por cubrir esa necesidad.
Saludos cordiales,
Hernán

#7 11:21:00 | 2010-11-18, Publicado por: Enrique Valdez v.

Estimada Inés, Siempre tan acertada en los comentarios. ene special por las experiencias de DBM que según lo manifiesto en diversas oportunidaes es donde realmente te preparan y renuevan para poder seguir adelante. Muy importante el reconocimiento a los empresarios que han tomado mejor conciencia de que el trauma de perder el trabajo no sólo es del empleado sino también de todo su entorno y a veces la pérdida de la autoestima los termina liquidando. En fín abarcas todo lo importante, lo demas es consecuencia de lo principal. Como te pone Cosuelo Cárdenas, gracias por darnos la oportunidad de poder compartirlo.
Erique Valdez

#8 17:07:34 | 2010-11-17, Publicado por: Consuelo Cárdenas A.

Buenas tardes estimada y siempre presente Inés, como todos tus comentarios y artículos que publicas, ésta entrevista sobre el outplacement y el Centro de Empleabilidad que DBM ofrece es excelente, sobtre todo para hacer ver como siempre hay una alternativa para el momento traumático de perder un empleo, sea cual fuese la causa.
Excelente la entrevista.
Gracias por darnos la oportunidad de poder compartirlo.
Consuelo Córdenas

#9 06:20:25 | 2010-11-17, Publicado por: alejandro Kanashiro

Estimada Inés buenos días; como siempre magistral en tus intervenciones y los puntos que fueron tocados en la entrevista creo que les va a servir de mucho a las personas cuando lo lean.
Nuevamente gracias,
Alejandro Kanashiro

En primer lugar, ¿cómo definir el sentido profesional de los especialistas en recursos humanos?

La mayoría de las profesiones se van desarrollando, perfeccionado y delimitando en sus campos de acción. Las que llegan a una etapa de madurez brindan a sus profesionales el alma de su quehacer, lo que denomino como el sentido profesional. Como ejemplos podemos mencionar que  la medicina asume como su sentido profesional el cuidado de la salud, el marketing la generación de la demanda, la psicología la modificación del comportamiento, etc. Los profesionales de recursos humanos carecían hasta ahora de ese sentido y solo se suponía su importancia.

Esta carencia dificulta explicar objetivamente la misión de la profesión ante sus empresas, organizaciones, sociedades, mundo académico y ante ellos mismos. Esta situación menoscaba su autoestima profesional, pues permite que cualquier profesional improvise en este campo sin un perfeccionamiento, además dificulta la sustentación de proyectos de inversión en capital humano al no poder explicar objetivamente que retorno tiene para los accionistas ó interesados.

Pero, ¿los profesionales de recursos humanos no manejan una serie de indicadores que guían su quehacer profesional?

Cuando a un profesional de recursos humanos le preguntamos para qué sirve su gestión se deshace en comentarios largos, diferentes y difusos tratando de explicar su contribución. Para unos es la calidad de la gente que se incorpora, para otros el grado de conflictividad laboral, para algunos es la solución de sus pliegos de reclamos, mientras que otros señalan al índice de satisfacción laboral, los beneficios otorgados, etc.

En general, hasta ahora, la mayor parte de los profesionales en recursos humanos no brindan un criterio uniforme y concreto que genere confianza en lo que hacemos ante nuestros stakeholders. Como consecuencia, los esfuerzos profesionales no tienen un sentido único, se diluyen y los recursos financieros se postergan.

Entonces, ¿cómo superar este escollo?

Para resarcir este hecho, en APERHU nos hemos propuesto declarar a la Productividad Laboral como objeto de estudio y gestión. Esta declaración será determinante y cambiará la gestión de recursos humanos. Habrá un antes y un después de esta declaración, pero lo más importante es que esta iniciativa partirá del Perú hacia el mundo.

¿Por qué definir a la Productividad Laboral como el eje del quehacer de los profesionales de recursos humanos?

La productividad laboral es un objetivo y un indicador. Tener el valor de medirla inducirá a accionistas y profesionales a dirigir los esfuerzos e invertir sin cuestionar que los recursos financieros que se dirijan al capital humano tendrá un retorno a tasas significativas y en menor tiempo. Permitirá a  los profesionales de  otros campos a comprender la importancia de nuestra profesión. Para nuestros colegas les será el principal indicador que hará visible su capacidad de gestión y el nivel de aporte a otorgar a su organización.

Actualmente se tienen varios indicadores pero ninguno por si da una percepción global de la contribución. La rotación, las horas hombre de capacitación, la tasa de reposición, el costo laboral sobre las ventas, el ratio de colaboradores empresa entre colaboradores de recursos humanos, la conflictividad laboral, el índice de satisfacción laboral etc. Son sub indicadores que debemos seguir pero que no nos permiten concluir si nuestra gestión integral va mejorando o está bien encaminada.

¿Cómo definir la productividad y que factores influyen en ella?

Precisemos que estamos hablando de productividad laboral, es decir, todo aquello que la persona logra en colectividad. La productividad laboral está presente en todo campo donde las personas intervienen. El logro dividido entre el número de colaboradores da un ratio o medida que puede ser comparada con  periodos anteriores ó con organizaciones similares para definir en que punto de mejora se encuentra.

Todos los esfuerzos que las gerencias de recursos humanos realizan impactan directa y decididamente en este ratio tanto a nivel global de la empresa como en otras gerencias, departamentos, secciones.

Así, los esfuerzos para atraer, reclutar y seleccionar al mejor talento, crear una placenta empresarial en donde se desarrolle un clima laboral apropiado para una mejor gestión empresarial, retener al talento con programas de compensación, beneficios, bienestar, dotar del conocimiento adecuando a los colaboradores de la empresa, desarrollar políticas salariales, sistemas de compensación fija y variable que estimule un comportamiento laboral más productivo, etcétera. son esfuerzos que se traducirán en la mejora continua de la productividad laboral de cualquier área de la organización.

¿Es posible medir la productividad laboral?

La versatilidad de este criterio es amplio y aplicable en cualquier campo ú actividad. Por ejemplo, a nivel de empresa podemos decidir medir como criterio de productividad laboral las ventas entre el número total de trabajadores, las utilidades entre el número global de colaboradores u otros. De la misma manera se puede descender a nivel de gerencia ó unidades de negocios pudiendo indicar ventas, contribución a gastos indirectos ó directos entre el número de colaboradores, unidades producidas entre número de colaboradores, unidades vendidas, unidades despachadas, unidades acondicionadas, toneladas transformadas entre el número de colaboradores. Como se apreciará es aplicable en cualquier ámbito y solo hay que tener el valor de medirlo periódicamente. 

Por otro lado, ¿existe relación entre la estabilidad y la flexibilidad laboral que optimice la productividad?

La estabilidad laboral debe ser una consecuencia que no se debe ganar por decretos legislativos. A ningún empresario le interesa contar con malos colaboradores y, con el mismo criterio, le sería un suicidio retirar colaboradores competentes en momentos que su empresa se encuentra en condiciones de mercado normal o creciente. La estabilidad debe ser una herramienta que las organizaciones deben ser capaces de manejar entre ciertos parámetros para otorgarla como un reconocimiento al buen desempeño.  Manejado de esta manera la estabilidad se convierte en una herramienta motivacional y de elevación de la productividad laboral.

Si la meritocracia no es considerada, la legislación compulsiva sobre estabilidad basada en consideraciones políticas es, al contrario, una enemiga de la productividad laboral. Si la estabilidad se otorga a un colaborador por consideraciones ajenas a su desempeño se atenta contra la mejora continua de este objetivo; el mensaje que se otorga al resto de sus compañeros es errado y, más bien, alejará a esa colectividad de la productividad laboral deseada.

Como consecuencia de lo mencionado la flexibilidad es útil en toda su extensión y en manos de empresarios / profesionales bien preparados que piensen en el largo plazo.

¿Se debe evaluar el clima laboral antes de implementar un sistema de indicadores de la productividad?

No, todo lo contrario, recomendaría establecer previamente qué indicadores se utilizarían en un inicio, medirlos y establecer objetivos de mejora en el largo y corto plazo.

Teniendo definidas las metas de mejora  frente a los actuales nos ayudarán a definir un  planeamiento estratégico, un plan de acción, sustentar recursos a invertir, redefinir procesos y establecer nuevos perfiles de colaboradores. El índice de satisfacción de los colaboradores es un componente más a trabajar para tener una mejora en la productividad laboral por lo que siempre debe ser monitoreado periódicamente.

Si los resultados de los indicadores de productividad son negativos, ¿qué acciones deben adoptarse?

En una primera medición recomiendo no asumir que lo obtenido  son índices negativos ó positivos. Se necesita establecer un objetivo previo a donde llegar progresivamente. No se tienen que saturar con estos indicadores al principio, esto debe ser asimilado y apreciado dentro de la cultura de la empresa de a pocos. Sugiero empezar con un indicador global a nivel empresa como objetivo de la gerencia general y de la de recursos humanos, y uno adicional por cada gerencia; de esta forma, conjuntamente con la gerencia de recursos humanos compartirán la responsabilidad de mejora. Esto dará las luces para establecer un plan de acción en diferentes frentes relacionados con la gestión de personas.

Finalmente, ¿de qué forma pueden las empresas elevar la productividad de sus trabajadores?

Es una pregunta muy amplia, te respondo señalando, primero, que cada empresa tiene diferentes necesidades y oportunidades de mejora. En cada una hay que empezar por los síntomas ó ausencias más  evidentes como: alta rotación, inadecuada formación, fuentes de reclutamiento inapropiados, sistemas de compensación variable inexistente, liderazgo percibido inadecuado a todo nivel, compensación y beneficios menores al mercado salarial. Asimismo hay que evaluar si la supervisión es deficiente, si existe remuneración emocional, si se constata una inapropiada inducción al trabajo, una delegación inapropiada, procesos de selección deficientes, sistemas de control inadecuado, planes de sucesión inexistentes, planes de formación incorrectos, conflictividad laboral alta, etcétera.

En resumen, el indicador de Productividad Laboral  nos debe entusiasmar a medir todos los componentes que la afectan para establecer un plan y objetivos de mejora.

Comentarios:

#1 17:32:58 | 2013-11-01, Publicado por: Cindy Marilyn

Estimado Juan Pablo Delgado soy estudiante de Post – grado de la Universidad Nacional Agraria La Molina y estoy haciendo mi tesis en recursos humanos, me podría ayudar con información??…gracias

¿Qué es el «metaplacement»? ¿Por qué acuñar un nuevo concepto?

Metaplacement en un neologismo que significa «más allá del sitio del que estas». Es decir pensamos que el desarrollo profesional  en sí, realmente, no existe, lo que existe es un desarrollo vital del individuo. Entonces, lo que existe es un movimiento continuo a lo largo de nuestra vida, donde hay diferentes etapas. Más allá de las etapas, está el individuo que tiene objetivos personales y profesionales. Esa es la idea básica.

Bajo esta perspectiva, el desarrollo tiene que ser responsabilidad de cada uno de nosotros y no tanto de la empresa. Aquel viejo contrato en que la empresa ofrece trabajo a cambio de la lealtad del trabajador ya no existe hoy en día. La globalización ha hecho que salte por los aires todo el proceso de estabilidad del trabajador en las compañías, porque la permanencia en un puesto de trabajo ahora nadie te lo puede garantizar, tanto por iniciativa propia del empleado que se cambia de trabajo en cualquier momento, como por el lado de la empresa que pude decidir prescindir de sus servicios en cualquier momento. Esa es una realidad.

Entonces, es la persona la que tiene que tomar las riendas de su propio caminar a través de la vida, no solamente en lo personal  sino también en la parte profesional. Ahí surge el concepto de metaplacement.

Entonces, ¿cómo hacer que la persona tome las riendas de su destino?

Es  todo un proceso de reflexión que abarca los tres  ámbitos principales donde nos movemos. El primero es el ámbito personal: cuáles son mis objetivos personales, cuáles son mis necesidades, cuáles son mis retos personales. Luego el ámbito profesional que se conjuga y se balancea con el anterior, pero no es necesariamente lo mismo. Luego tenemos el ámbito social, que involucra nuestra casa, nuestra familia y nuestra empresa, pero también nuestro puesto de trabajo y el entorno global, de cómo nos movemos. Todo eso se ajusta con la variable económica, de hecho hay muchas más variables importantes, pero esta determina en gran medida la capacidad de elección de las personas. Ahí su importancia.

El proceso de reflexión debe considerar todos estos elementos y, a partir de ahí, cada uno de nosotros tiene que determinar cuál es realmente su objetivo, qué es lo que quiere, cómo se siente feliz. Tiene que descubrir qué le falta para conseguir esa felicidad. Si logramos estar contentos estaremos más motivados y seremos más productivos.

Va llegar un momento en que, al estar en un entorno social, necesitemos crear nuestra propia marca, lo que se conoce como personal branding. El concepto de marca personal está dentro del proceso de metaplacement,  y comienza por indagar qué piensa la persona de sí mismo y qué es lo que piensan las otras personas de él. Entre esa brecha de lo que la persona piensa de sí y los otros de él tiene que avanzar en crear su marca hacia el exterior, ya sea participando en reuniones, escribiendo artículos, averiguando lo que sucede en su sector, etcétera.

¿Cuáles diría son los beneficios concretos de plantear el desarrollo profesional de una persona de esa manera?

Para el individuo el beneficio es muy claro, porque toma el control de su destino. En cuanto a la empresa, esencialmente existen varias ventajas muy importantes. En primer lugar, cuando la organización cuenta con una persona que tiene alineada su objetivo vital con el objetivo que tiene la empresa, la inversión en capacitación es mucho más efectiva. De hecho uno de los grandes problemas que estamos encarando los últimos 20 años, es que capacitamos a la gente, pero luego ella se nos va, o se mantienen desmotivados, porque muy posiblemente la capacitación lo impuso la empresa y no era lo que el empleado quería. Además teniendo a las personas alineadas, ellas sufren menos stress, y estamos hablando de altos ejecutivos que necesitan estar lúcidos para tomar decisiones importantes.

Igualmente, poseer personas alineadas con la empresa y en sí mismas, también permite estar en contacto con el mercado  sin riesgo de perder al talento humano. Otro punto importante, es que, asimismo, los procesos de innovación en la empresa son más rápidos, y eso es vital porque el que innova primero consigue sus objetivos de mercado antes que todos los demás.

En suma, el metaplacement tiene una relación directa con la cuenta de resultados de la compañía, porque contar con personas más productivas, más involucradas con la empresa y mucho más productivas va a generar una empresa más rentable.

Considerando el concepto del metaplacement, ¿cuál es el rol entonces del gerente de Recursos Humanos?

El área de Recursos Humanos de la compañía  es el alma de la compañía. Se ha repetido incansablemente que las personas representan el activo más importante de la organización, pero es hora de que actúe teniendo en cuenta eso.

Entonces, el rol del departamento de recursos humanos es precisamente convertir a las personas en el centro de todas las actividades que realiza la empresa. Es claro que todo lo que consigue la empresa se consigue a través de las personas, ya sea si se busca un incremento de la productividad, mejorar los indicadores de atención al cliente, etcétera.

Recursos Humanos no dirige a las personas, las personas están involucradas en equipos operativos y Recursos Humanos tiene que trabajar con los líderes de esos equipos, para que actúen y estén al servicio de los equipos, no es que estén única y exclusivamente controlando y dirigiendo los equipos, también tiene que estar al servicio de los equipos. Ese cambio conceptual en la manera de liderar -para incrementar el compromiso en las compañías-, es responsabilidad del departamento de Recursos Humanos.

Entonces además de todo lo que hace el área de Recursos Humanos actualmente, como administrar planillas, desarrollar los temas de formación, de evaluación de competencias, entre otros,  tiene que incorporar un nuevo rol: cambiar el liderazgo de las unidades operativas para que estén al servicio de los equipos, porque son éstos los que realmente están consiguiendo los resultados de su organización.

Pero, ¿cómo alinear los objetivos de la persona con los objetivos de la organización? ¿Qué tan complicado es este proceso?

Parece que es muy complicado, pero realmente no lo es. Generalmente las empresas saben hacia dónde quieren ir, pero somos las personas las que no sabemos a dónde vamos y, entonces, nos dejamos llevar por las circunstancias, somos agentes pasivos respecto de nuestro destino dentro de la organización. Por ejemplo, no sabemos dónde quisiéramos estar en cinco años.

Entonces, para conseguir esa alineación hay que trabajar con los líderes, empezando por los gerentes y directores, para definir hacia dónde camina la organización y cómo ellos influyen en esa trayectoria. Luego, tienen que preguntar a las personas a dónde quieren ir.

Por lo tanto, puede ser complicado cuando las personas generalmente no definimos dónde queremos ir, pero se tiene que trabajar con la persona para ayudarlos a precisar lo que quieren. Y para eso simplemente hay que preguntarles, hay que establecer una conversación estructurada, que ayude a reflexionar al individuo.

Si encontramos a personas que no están alineadas con la organización, tarde o temprano se van a ir, o la empresa va a tener que retirarlos, con todo el impacto que eso tiene sobre la empresa.

Apelando a su experiencia, ¿cómo evalúa el rol de los gerentes de Recursos Humanos en América Latina?

Existen varias empresas que ya están manejando este concepto de alinear las expectativas de sus colaboradores con los metas de la empresa. También eso he visto acá en Lima. Pero, en general, no veo gran diferencia entre las compañías de América Latina y sus similares de Europa.

No obstante, en América Latina existe más posibilidades de llevar a cabo cambios importantes, porque se han impuesto menos herramientas, por lo mismo que hay menos tradición en lo que es la gestión de personas. Por lo tanto la región es mucho más permeable a los nuevos conceptos y, en este sentido, tiene más posibilidades de avanzar con los cambios más rápidamente que la vieja Europa.

¿Cuál es el futuro del área de Recursos Humanos? ¿Qué cambios le depara?

El área de Recursos Humanos tiene todo el futuro del mundo, porque es a través de las personas que las empresas consiguen sus objetivos. Entonces, una unidad operativa dentro de una organización que se dedique a potenciar la acción de las personas y gestionarlas es totalmente necesaria.

Ahora bien, sin embargo, creo que en el futuro no estará constituido como lo conocemos ahora, es decir ocupando  un área dentro de la empresa e integrado por varios despachos, eso va a cambiar porque se tiene que trasladar directamente a los líderes operativos todo el conocimiento que hoy mantiene esta estructura. O sea, cada líder de una división operativa de la compañía ha de ser a su vez el director de Recursos Humanos de su gente.

Sí se van a tener especialistas en liderazgo que ayuden a los directivos a ser los directores de Recursos Humanos; posiblemente incluso aparezca una nueva figura en el directorio de las compañías que sería la derivación del director de Recursos Humanos convertido en el coach, en el asesor, en el experto en  liderazgo. En suma, considero que Recursos Humanos tiene futuro promisorio pero con una estructura muy diferente.
 

Comentarios:

#1 17:04:29 | 2010-10-15, Publicado por: Jonathan

Completamente de acuerdo, el concepto personas es sinonimo de aliados y estructura fuerte de toda empresa.

¿Cuántas personas conforman el área de Recursos Humanos de Compañía de Minas Buenaventura?

En total somos, aproximadamente, unas 50 personas a nivel nacional, considerando todas las unidades que nosotros operamos directamente, así como aquellas que son operadas por empresas afiliadas como son Cedimin  (que opera en Shila-Paula) y La Zanja.

El área está estructurada bajo un  esquema matricial, donde cada una de las unidades que operamos cuenta con su propio jefe de recursos humanos, y debajo de él están las personas que replican las principales ramas de la actividad. Así, por ejemplo, está el que se encarga de planillas, otra es la persona que tiene a su cargo el tema de asistencia social, igualmente está la persona encargada de la administración del campamento, entre otros colaboradores. Estas personas, a su vez, le reportan a sus pares aquí en Lima, es decir al jefe de planillas, al jefe de selección de personal, etcétera.

En lo que concierne a la gestión de personas, ¿cómo están desarrollando este tema?

La idea fundamental es la generación de oportunidades orientada al desarrollo del equipo humano, bajo este esquema damos prioridad al desarrollo de los colaboradores. Asimismo, en cumplimiento a lo que determina el ordenamiento legal, brindamos oportunidades a los pobladores de las comunidades aledañas a nuestras operaciones.

Por lo tanto, nuestra responsabilidad va más allá de seleccionar a personas que ya están capacitadas, y pasa por entrenar a personas del entorno para que puedan estar habilitadas y postular a posiciones de trabajo dentro de nuestras operaciones.

Las personas que habitan en el entorno de las unidades que operamos normalmente están vinculadas a la ganadería o a labores agrícolas, es decir son personas que no están capacitadas para trabajar, por ejemplo, operando maquinaria en el interior de la mina. Con ese fin contratamos el servicio especializado de terceros para que les brinden capacitación. De esta forma, cuando surge una oportunidad de trabajo en la compañía que coincida con ese perfil inmediatamente lo incorporamos.

A las personas que no tienen aptitudes para desarrollar trabajos directamente vinculados con la operación de extracción de mineral o de procesamiento de la misma, tratamos de incluirlos en labores en las cuales no se requiere mayor especialización, como puede ser reparación de caminos, disposición de residuos, reforestación de alguna zona, entre otras labores.

En la gestión de personas, ¿cuán importantes son los valores para Buenaventura?

Son muy importantes. Nosotros hemos identificado y promovemos activamente un grupo de seis valores en torno a los cuales gira la cultura de Buenaventura. El principal valor es la laboriosidad, la pasión por el trabajo, el estar avocado de forma permanente en ayudar a la consecución de los objetivos de la organización. Los otros valores: respeto, integridad, transparencia, lealtad y honestidad son también vitales para guiar nuestras acciones, lograr un buen ambiente de trabajo y relacionarnos de manera armoniosa con nuestro entorno.

El punto que estamos trabajando con mayor ahínco es el tema del respeto, que tiene que ver con la consideración por la dignidad humana, la tolerancia y valoración de la cultura. Por eso, es importante desarrollar campañas para informar a los trabajadores acerca de sus derechos y de los mecanismos de comunicación interna a su disposición para que den a conocer cómo vienen siendo tratados y así nosotros realizar las acciones pertinentes. 

También hay que tener en cuenta el respeto que los trabajadores deben tener entre ellos y hacia los pobladores de las comunidades que nos acogen. Muchas veces cuando se produce un reclamo sindical por alguna decisión que toma la compañía con la que no están de acuerdo, se recurre como medida inicial al bloqueo de caminos como mecanismo de presión. Esta es una conducta violenta que resulta totalmente innecesaria e improductiva y que vulnera el derecho constitucional al libre tránsito de las demás personas. El sistema legal peruano prevé instancias adecuadas para canalizar estos reclamos, sin necesidad de recurrir a la violencia. Los trabajadores tienen que entender que por más justos que sean sus reclamos, ello no los faculta ni moral ni legalmente a desconocer y atropellar los derechos de terceros.

Estamos trabajando en este sentido, informando acerca de los procedimientos que provee el sistema legal para resolver controversias de manera pacífica y armoniosa, y sobre todo respetando los derechos de la contraparte y de terceros.

¿Han desarrollado algún tipo de incentivo para alinear los objetivos de la compañía con el desempeño personal?

Por supuesto. El sistema de retribución de la compañía prevé el otorgamiento de incentivos en función al logro de objetivos concretos que son medidos periódicamente y son retribuidos tanto con beneficios económicos, como con oportunidades de mejora laboral, de capacitación, etcétera.  Quien alcanza y supera las metas previstas, tiene mayores incentivos económicos y mayores posibilidades de desarrollo profesional en la compañía.

¿Cuál es el objetivo principal de la gestión que están llevando a cabo?

El principal objetivo es alinear la cultura y la formación del personal al desarrollo de las actividades que permitan la consecución de los objetivos que se ha propuesto la empresa, y también que éstos se armonicen con las estrategias que la compañía ha diseñado para el alcance de esos objetivos.

Lo que queremos es que las personas no solamente cumplan los objetivos porque así van a ganar un bono mayor, sino que comprendan la trascendencia de la actividad que ellos están realizando para el logro de los grandes objetivos que van a permitir a la empresa continuar desarrollándose en el largo plazo.

Considerando las características particulares de una empresa minera como Buenaventura, ¿cuáles son los aspectos más difíciles de manejar en el tema de la gestión de personas?

Lo más complejo es el trato cotidiano entre las personas. Es como un matrimonio, donde existen momentos agradables pero también hay períodos complicados donde predomina la discusión y el desacuerdo. De lo que se trata entonces, es de alcanzar la madurez necesaria para afrontar y sobrellevar las situaciones de crisis que se producen.

Lo propio ocurre a nivel de los trabajadores y la empresa. Por un lado se requiere de trabajadores maduros, que comprendan el por qué de la posición de la compañía en determinados contextos y que sepan, en su momento, desprenderse de sus convicciones personales y asumir lo que la empresa les está solicitando. Por otro lado, desde el punto de vista de las personas que representan al empleador frente a los trabajadores, igualmente, es imprescindible que ellos posean la experiencia y entereza suficientes para escuchar y entender la posición de los trabajadores. Asimismo, deben contar con información suficiente para sustentar debidamente las razones por las que el empleador requiere determinadas conductas de los trabajadores, evitando recurrir a la imposición como mecanismo para la generación del cambio.

Para conseguir que las personas cambien la manera en que realizan algunas actividades, es fundamental que se les brinde una adecuada explicación de las razones y de las ventajas que van a obtener con ese cambio. En este sentido, estamos consiguiendo resultados progresivamente.

¿Cuántos colaboradores tiene Buenaventura en total?

Buenaventura tiene aproximadamente 2,500 trabajadores en su planilla. Adicionalmente, contratamos a empresas especializadas en el desarrollo de labores mineras, dedicadas principalmente a la extracción del mineral, que cuentan con alrededor de 5,000 trabajadores.

¿Contar con una gran cantidad de colaboradores requiere poner especial atención al tema de la comunicación?

La comunicación es vital. Estamos enfocados en mejorar cada día la calidad de nuestra comunicación interna, ampliando la gama de medios que utilizamos y mejorando los contenidos que ofrecemos a nuestro personal. Buscamos conseguir una comunicación interactiva que no solo nos permita trasladar información a nuestro público, sino también recoger las opiniones de éste respecto de su experiencia laboral en Buenaventura.

Mirando hacia el futuro, ¿cuáles son los principales retos que enfrenta el área de Recursos Humanos de Buenaventura?

Uno de los mayores retos, en el futuro inmediato, es la mejora del clima laboral. Esta es una tarea pendiente, en realidad, para todas las unidades de las empresas mineras que operan a nivel nacional. Esta situación refleja, en parte, las características propias de la labor que desempeña un trabajador minero, pues normalmente son trabajos arduos y en lugares de difícil acceso. Por eso, realizamos grandes esfuerzos por mejorar las condiciones laborales, tanto en sus lugares de trabajo, como en las zonas donde residen.

Por ejemplo, en este momento venimos implementando importantes mejoras en las condiciones de las viviendas, instalación de comedores, renovación de la infraestructura de saneamiento de agua y desagüe, etcétera.

Otro desafío, que yo he asumido como personal, es modificar la forma en la que se encara la negociación colectiva con los trabajadores. Actualmente, cada año se libra una especie de confrontación entre los trabajadores y la empresa, con el objetivo de conseguir mejoras en las condiciones económicas en las que ellos prestan sus servicios.  Hay que realizar una ardua tarea para cambiar esa percepción y que entiendan que ambas partes estamos empujando el coche en la misma dirección.

Buenaventura se caracteriza por ser una empresa que siempre ha cumplido puntualmente con el pago de los salarios y beneficios sociales que corresponden al personal. Además, siempre nos hemos preocupado por otorgarles una mejora salarial, superior a la inflación anual, que los ha llevado a estar considerados entre los trabajadores mejores pagados en la actividad minera.

No obstante, si existen reclamos, éstos se deben dar dentro de un ambiente de diálogo permanente y alturado, donde primen los argumentos y no las posturas arbitrarias o violentistas.

Eso va implicar de todas maneras mayor comunicación y acercamiento…

En efecto, no sólo mayor comunicación sino una mejor comunicación, utilizando los mensajes y canales adecuados. Hay que apelar a la racionalidad del trabajador para que no siga ciegamente las instrucciones de algunos dirigentes sindicales, que muchas veces anteponiendo sus intereses particulares a los de sus representados, enardecen a los trabajadores llevándolos a conflictos innecesarios de los que resultan siendo la parte más perjudicada.

En primer lugar, ¿en que consiste la evaluación del desempeño?

Más que evaluación del desempeño me gustaría referirme a la misma como la gestión del desempeño, porque la palabra «evaluación» sugiere por sí misma una actitud de medir o examinar y suele, muchas veces, alarmar a los colaboradores.

Ahora bien, la gestión del desempeño es realmente una herramienta muy valiosa para las empresas, pues ayuda a sus colaboradores a mejorar su desempeño laboral en forma continua. Ella consiste en una planificación y ejecución de acciones, que requieren de un seguimiento y una revisión posterior por parte de los jefes.

En la práctica, esta metodología se traduce en una especie de diálogo entre el jefe y el subalterno, con miras a mejorar el desempeño de este último. Es importante subrayar que no solo se dialoga acerca de las metas de cada período, sino además es importante referirse acerca de cómo se van a lograr los objetivos.

Nuestro modelo de gestión del desempeño implica, por lo tanto, evaluar las competencias de las personas para asegurar que las metas no solo se logren, sino que, además, ellas sean el resultado de un modo particular de trabajo que la empresa ha considerado previamente.

La gestión del desempeño es un proceso que tiene que ser continuo en el tiempo, de lo contrario, si la empresa realiza una sola evaluación, el impacto va a ser muy limitado. Igualmente, se recomienda que toda la organización -desde el directorio hacia abajo-, esté totalmente comprometida.

¿Eso implica que el feedback es permanente?

Exactamente. La persona recibe indicaciones y observaciones de forma constante sobre su desempeño, sobre el logro de sus metas y de la manera de cómo llega a los objetivos establecidos.

¿Cómo impacta todo eso en la empresa?

Como de lo que se trata es de mejorar el desempeño individual de todos los colaboradores, al final se consigue que mejore el desempeño de la empresa en su conjunto. Eso se va a reflejar en los diferentes indicadores de la empresa y en sus resultados. Por lo tanto tiene un enorme impacto en la empresa.

Pero, ¿cómo elegir la metodología adecuada en este tema de la gestión del desempeño?

Sin duda existen muchas metodologías, pero la mejor es aquella que tiene en cuenta la estrategia de la empresa, la misión, los valores,  los objetivos, entre otros elementos.

La gestión del desempeño debe estar absolutamente alineada con la misión y visión de la organización; y, hacia abajo, con los planes y objetivos de cada uno de los departamentos de la empresa. Es decir, la mejor metodología es aquella que se alinea y desenvuelve de acuerdo a la estrategia, el negocio y cultura de la empresa.

Son varios elementos los que se toman en cuenta…

En efecto, son varias aristas. Hay que evaluar el desempeño por área, por departamento, pero de forma alineada a los aspectos clave de la empresa. Por ejemplo es vital considerar en qué medida la labor de cada una de las personas apuntala la misión de la empresa. En el proceso hay que involucrar a todas las personas.

¿Cada cuánto tiempo debe realizarse esta evaluación?

Algunas empresas lo realizan cada seis meses, otras una vez al año. Más allá  de un período específico, lo primordial es que exista un seguimiento y que los colaboradores sepan que cada cierto tiempo van a recibir ese diálogo acerca de su desempeño o feedback.

Es increíble como las empresas o las personas que trabajan en ellas -ya sean ejecutivos o colaboradores de todo nivel- valoran que sus jefes le digan en qué pueden mejorar.

Al principio no hablé de evaluación sino más bien de gestión del desempeño, con el fin de que las personas se den cuenta que esta es una herramienta para el desarrollo y la mejora continua; no se trata pues de un instrumento para determinar a quienes castigar. Su finalidad es maximizar el desempeño de cada persona dentro de la organización a través del feedback.

La verdad es que todas las personas quieren hacer su trabajo lo mejor posible, pero muchas veces no saben qué es lo que están haciendo mal o no saben si lo están realizando de la manera adecuada, por eso valoran mucho que sus jefes le indiquen cómo podrían mejorar su desempeño.

¿Alinear a las personas con la misión, visión o cultura de la empresa implica introducir algún tipo de incentivos?

Eso depende mucho de la empresa. Existen empresas que alinean sus objetivos con premios o bonos monetarios y también hay otras que no. En mi opinión personal, considero que, en general, no debería introducirse ese tipo de incentivos porque se podría tergiversar el concepto de la gestión del desempeño. Sin embargo, algunas metas normalmente se alinean con algunos estímulos como es el caso de las ventas, por ejemplo. En cualquier caso, el modelo de gestión del desempeño que manejamos se adecua a las características de cualquier empresa en particular.

Cuando nosotros desplegamos un programa de evaluación o de gestión del desempeño dentro de una empresa, nos ajustamos a los objetivos, la cultura y la estrategia de dicha empresa.

¿Cómo se lleva a cabo en la práctica?

El primer paso es determinar la situación inicial, para ello se realiza un diagnóstico. La segunda etapa es la implementación en sí de la evaluación. Enseguida, la tercera fase consiste en la sensibilización de los colaboradores (es decir de aquellos que son evaluados), para explicarles acerca de lo que se trata y no sientan temor. A los evaluadores, por su parte, se les brindan pautas para que tenga un criterio uniforme al momento de evaluar.

En lo que se refiere el mercado peruano, ¿cómo evalúas la importancia que le otorgan las empresas a la gestión del desempeño?

A partir de todas las implementaciones que hemos realizado en Perú, puedo decir que existe un interés claramente creciente por la gestión del desempeño. Las gerencias se están dando cuenta que es una herramienta indispensable para el éxito en la gestión de personas. Hay que recordar que, lo que no se mide no se puede mejorar, y la evaluación del desempeño es, en ese sentido, una forma de medición orientada en la mejora continua.

Es un instrumento que está siendo usado desde hace muchos años en Norte América y en los países europeos. En los países latinoamericanos y, particularmente en Perú, está cobrando mayor importancia. Y es que las personas están descubriendo que el objetivo final de esta herramienta no es castigarlos, sino ayudarlos a mejorar su desempeño.

¿Qué tan costoso puede resultar implementar esta metodología para las empresas?

El precio está en función al tamaño de la empresa, específicamente depende de la cantidad de personas que conforman la organización y de algunos otros elementos más. Sin embargo, comparado con los resultados que obtienen las empresas en términos de clima laboral, productividad y rentabilidad, no resulta oneroso, sino más bien barato.

¿Esta metodología está dirigida a algún tipo de empresa en particular?

Es importante para todas las empresas. De hecho son las empresas transnacionales las que han comenzado, en un inicio, a adoptar esta práctica, pero ahora las empresas nacionales también están utilizándola de forma asidua, ya que el nivel de competencia que existe en el mercado es cada vez mayor. En general, es una práctica que se está difundiendo rápidamente en las empresas grandes, medianas y pequeñas.

¿Va ser una herramienta imprescindible en el futuro?

Sin duda va a ser cada vez más necesaria y, por lo tanto, su uso va ir masificándose. En el futuro, las empresas que no recurran a ella van a quedarse rezagadas. Se trata de un instrumento imprescindible para salir adelante en un mundo globalizado y competitivo.

Comentarios:

#1 02:53:40 | 2012-12-09, Publicado por: Gemma Boix

Es muy importante organizar a los miembros de una empresa a orientarse al logro y a saber trabajar en equipo. Si todos cooperamos la gestión del desempeño se alcanzará con mayor precisión.

#2 18:52:24 | 2010-09-16, Publicado por: ALFREDO SALAZAR

ES UN TEMA ACTUAL, QUE SE VIENE DANDO EN LAS EMPRESAS, ESPEREMOS TENER MAS ARTICULOS DE ESTE TEMA