Guido Echevarría y Marie Rosso
Director Ejecutivo y Consultora
DBM

Ernesto Rubio
Country Manager
Right Management

Luis La Madrid
Partner
HR Latam

Gianna Cordano
Gerente de Human Capital
Deloitte Perú

 
Comencemos señalando que el Outplacement consiste en la preparación profesional de aquellas personas que pierden su empleo. Se trata de un servicio de soporte y asesoría individual, que es contratado por la empresa, para que aquellos colaboradores que son desvinculados de la organización puedan lograr recolocarse exitosamente.

«Sin embargo, es importante precisar que el Outplacement no se inicia necesariamente cuando la persona se desvincula de la empresa, sino puede ser mucho antes: cuando las empresas deciden llevar a cabo reestructuraciones, fusiones, adquisiciones o simplemente determinan reinventarse», precisa Guido Echevarría, Director Ejecutivo de DBM.

Ciertamente, en la mayoría de casos, el objetivo principal es lograr que la persona consiga reinsertarse exitosamente al mercado laboral. Pero esa no es la única alternativa, ya que las personas pueden decidir tomar diferentes caminos, como el desarrollo de un negocio propio, el retiro o jubilación o dedicarse a actividades de responsabilidad social, entre otros.

Útil herramienta

Una de las principales utilidades de esta herramienta, según Gianna Cordano, Gerente de Human Capital de Deloitte Perú, es que ella permite difundir una imagen de preocupación por las personas  y una forma de gratitud hacia el colaborador que aportó en la institución pero que debe dejarla por razones de fuerza mayor.

«Es así como la empresa proyecta una imagen positiva hacia el mercado y hacia el interior de la organización», enfatiza Gianna Cordano.

Sin duda, cuando una empresa desvincula a uno de sus colaboradores se produce un impacto directo sobre esta persona pero también sobre los demás colaboradores. Dependiendo de cómo la empresa maneje este cambio, el efecto puede ser positivo o negativo para las personas que se quedan en la organización.

Ahora, si a las personas que dejan la empresa se les auspicia un programa de Outplacement –es decir la empresa decide ayudarlos en su reinserción en el mercado laboral-, los que permanecen en la empresa van a sentirse más tranquilos, por el trato digno que se le brinda a aquellos que son desvinculados.

«Está comprobado que el clima organizacional afecta en 30% la productividad de una empresa. Por lo tanto hay que cuidar mucho los mensajes implícitos que se envían a los demás», sugiere Luis La Madrid, Partner & CEO de HR Latam.

De hecho, la incertidumbre que se origina cuando se producen despidos de personas, puede implicar un alto costo para la firma en términos de rentabilidad.

Imagen positiva

Es importante destacar que esta acción de responsabilidad social no es obligatoria por ley, sino es una práctica que nace a iniciativa propia de la empresa, por lo tanto, ésta emite una imagen positiva ante la sociedad.

«La empresa no solo preserva la moral de los colaboradores que se quedan, sino que además lo ayuda a retener al talento», agrega por su parte Ernesto Rubio, Country Manager de Right Management.

Para la persona que ingresa a un programa de Outplacement, sin duda la principal ventaja, según Gianna Cordano, radica en la reorientación positiva que recibirá, ya que su horizonte laboral será redefinido y estará acompañado a lo largo del duro proceso de cambio y recolocación, buscando mantener una perspectiva positiva del futuro.

Además de ayudar a los empleados a entender el carácter temporal de su situación, Marie Rosso, Consultora y Gerente de Administración de DBM, destaca que un beneficio importante del Outplacement es que proporciona al ejecutivo y a los empleados las últimas herramientas y técnicas para identificar y capitalizar sus habilidades y así poder acceder a diversas oportunidades laborales.

«Igualmente, el individuo recibe un aporte invaluable para su reinserción, porque el Outplacement, por sí mismo, es una credencial de que fue un buen empleado, de lo contrario la empresa no le auspiciaría este programa», agrega por su parte Ernesto Rubio.

Se trata pues de un programa que aporta muchas ventajas a la empresa y a la persona que es separada de la organización. Pero, ¿cómo se desarrolla el Outplacement en la práctica?

Las etapas

El proceso puede iniciarse de forma temprana, cuando la empresa toma la decisión de desvincular a una persona o varias. Para ello recurre a una firma especializada en Outplacement, quien inmediatamente se encarga de asesorar en el planeamiento y conducción del cambio.

«Una vez que la empresa toma la decisión de efectuar cambios organizacionales, creamos modelos adecuados a sus necesidades, cultura y las presiones del cambio, para asegurar una acción socialmente responsable», refiere Marie Rosso.

Un aspecto crucial en esta etapa es la preparación  del proceso de comunicación  entre la empresa y los colaboradores. Según explica Guido Echevarría, se asesora a las empresas acerca de cómo comunicar la decisión que han tomado de desvincular a ciertas personas, de tal manera que no se afecte la autoestima del trabajador que es separado y tampoco de los demás colaboradores.

Una vez comunicada la separación de la persona, esta es invitada a incorporarse a las instalaciones que le proporciona la firma de Outplacement, que consiste básicamente es un lugar donde tiene asignado una oficina con todas las comodidades (computadora, teléfono, apoyo logístico, etcétera). Usualmente pasa por un proceso de inducción, luego se le proporciona un manual y se le asigna un consultor. Éste es quién va a monitorear su programa de Outplacement y lo va a acompañar en el desarrollo del manual.

Los consultores normalmente son personas con amplia experiencia empresarial, que muchas veces han atravesado por una etapa de recolocación, y por lo tanto cuentan con una amplia destreza para interactuar con los ejecutivos.

Fase de duelo

Es común que en un inicio, la persona que ingresa a un programa de Outplacement afronte un proceso de duelo muy marcado, que suele durar un mes o un poco más. En esta fase, los consultores le explican que es normal que encare sentimientos encontrados, de rabia e incredibilidad. Durante este período, la persona se muestra escéptica y muy sensible.

Ahí los consultores aprovechan para proporcionarle feedback y apoyo para mejorar su autoconocimiento, y se le anima a mirar las oportunidades que se abren hacia delante. Se le proporciona algunas recomendaciones básicas como no hablar mal de la empresa o de aquellos que fueron sus jefes, y también se le asesora acerca de cómo anunciar su desvinculación a la familia.

Sin duda, pasar intempestivamente a una situación de desempleado va aquejar casi de manera inexorable la autoestima de la persona (por más liquidación que reciba).

«Por lo tanto, de lo que se trata es que la persona recupere la autoestima, con esa finalidad realizamos una serie de evaluaciones que le permitan visualizar los recursos intelectuales y emocionales que posee para salir adelante», refiere Ernesto Rubio.

La capacitación

Por su parte Marie Rosso explica que, tras un riguroso análisis de la situación y perspectivas del individuo, se le facilita una serie de herramientas que lo van a ayudar a manejar mejor las entrevistas de trabajo, la negociación salarial, etcétera, hasta culminar en la reinserción laboral de la persona.

«Asimismo, como brindamos este servicio a un número grande de ejecutivos, contamos con una red de contactos poderosa y efectiva, que ayuda a identificar las oportunidades que existe en el mercado para la recolocación», asevera Marie Rosso.

Normalmente cuando una persona ingresa a un programa de Outplacement, la red de contactos que maneja es muy limitada, entonces, se le ayuda a construir una red mucho más amplia y potente para poder interactuar y sacar provecho de ella. Esa habilidad, una vez adquirida, lo va a incorporar dentro de su sistema de respuestas y va a ayudarlo a moverse mejor en el mercado laboral.

«A través de un assessment se determinan las fortalezas y debilidades de la persona, y se le asesora para desarrollar un perfil más competitivo con miras al mercado laboral», considera Luis La Madrid.

En realidad se trabajan los múltiples aspectos que involucran la reinserción, tales como la preparación de currículos alineados con las tendencias actuales del mercado o la delimitación de empresas objetivo y de las posiciones.

«Además se facilita un mayor conocimiento, al menos referencial, de los rangos salariales ofrecidos para los puestos objetivo, de modo que el usuario sea consciente del  nivel remunerativo que deberá solicitar», añade Gianna Cordano.

Compatibilidad

Un aspecto clave, según Luis La Madrid, es instruir a la persona para que seleccione la empresa más idónea de acuerdo no solo a su perfil técnico sino teniendo en consideración otros factores.

«La compatibilidad motivacional es sumamente importante, porque hay casos donde la persona exhibe un excelente expertise y perfil, pero finalmente no logra un buen encaje cultural con la empresa, y eso pude motivar nuevamente su salida», advierte Luis La Madrid.

Para aquellos que optan por poner un negocio propio, se evalúa las competencias que posee como emprendedor, y se le provee los instrumentos adecuados para llevar adelante su proyecto. «Se le ayuda a confeccionar de un plan para un negocio propio», agrega Ernesto Rubio.

El servicio puede tener un alcance más allá de lo imaginado, por ejemplo, el Outplacemet para ejecutivos puede involucrar al cónyuge en caso que la persona registre problemas en esta dimensión a raíz de la pérdida de su empleo.

En suma, a los ejecutivos se les proporciona herramientas que le van a ser útiles de por vida, para que en cualquier otro momento, cuando enfrenten una situación similar, ellos puedan recolocarse más fácilmente en el mercado.

Final del proceso

Existen programas que son contratados en forma indefinida, es decir la persona recibe el programa de Outplacement hasta el momento en que consiga un nuevo empleo, o sino cuando la persona considera que ya ha adquirido los conocimientos y habilidades necesarias para salir adelante en la actividad que ha decidido llevar a cabo. Este servicio lo toman las empresas básicamente para la alta gerencia.

«Otros programas tienen un límite pero, en nuestro caso, el contenido es exactamente el mismo para todos los niveles», agrega Guido Echevarria.

Es importante destacar que el Outplacement no solamente está dirigido a los ejecutivos, sino a todos los niveles de la organización, desde el ejecutivo top hasta el operario, ya que existen diferentes rangos de atención orientados a los diferentes niveles de la organización.

Duración

Según las estadísticas de DBM, el tiempo promedio de recolocación es de un poco más de cinco meses. Sin embargo, el rango de fluctuación es bastante amplio, entre un mes a más de un año inclusive.

La actitud, la formación, la edad y las competencias de la persona determinan, en gran medida, el tiempo que toma la recolocación, así como también el cargo que la persona ha tenido dentro de la empresa.

Respecto a las características del ejecutivo peruano, Ernesto Rubio manifiesta que la ventaja que éste tiene es que ha sido un «buen pobre» durante décadas, lo que le ha ayudado a desarrollar competencias para enfrentar condiciones adversas que no tienen sus pares de la región.

«El peruano es muy perseverante, y si está decidido a encontrar trabajo lo va a conseguir. La buena noticia es que hoy en día hay mucho más ofertas de empleo que antes», añade Ernesto Rubio.

Costos

El Outplacemet no es un servicio económico, porque además de la asesoría especializada que recibe la persona, implica el alojamiento de este en las instalaciones de la firma de Outplacement. Es habitual que el precio que cobran las firmas que ofrecen este servicio sea un porcentaje del ingreso anual del ejecutivo, y este porcentaje puede fluctuar entre 15% y 20%.

Considerando los costos, Gianna Cordano recomienda a las empresas patrocinar este servicio para aquellos colaboradores que poseen muchos años en la empresa o que han ostentado un desempeño altamente satisfactorio.

Negocio contracíclico

Ahora bien, dada las características de este servicio, se puede decir que, en general, el desempeño de este negocio se mueve en sentido contrario al dinamismo de la economía.

«Es durante las grandes crisis donde las empresas se fusionan y compran, y es ahí cuando se incrementa de forma notable la demanda por el Outplacement», asegura Ernesto Rubio.

Sin embargo, también hay que señalar que aún en etapas de crecimiento económico las empresas siempre atraviesan cambios que muchas veces lo empujan a desprenderse de su personal.

«Independientemente de la evolución de la economía, las empresas exhiben una rotación natural. Éstos son los espacios donde el Outplacement se desarrolla», anota Guido Echevarria.

En efecto, el propio proceso de cambio del mercado que deviene en fusiones, reestructuraciones y compras, estimula también la demanda por estos servicios.

«La razón por la que un ejecutivo sale de una empresa no es porque haya tenido un mal desempeño, eso ya casi no ocurre actualmente. Ahora son los procesos de cambio los que empujan a las empresas a desvincularse de sus ejecutivos», añade, por su parte Luis La Madrid.

Evolución

Desde que apareció el Outplacement en nuestro país a comienzos de los noventa, el mercado ha ido expandiéndose sostenidamente. A finales de la década del noventa gana un particular impulso por un auge de la demanda por estos servicios, en un contexto de crisis económica que empujó a muchas empresas a la quiebra y a atravesar por un proceso de fusiones y reestructuraciones.

A diferencia de entonces, hoy en día son el apogeo de las corrientes enfocadas en la gestión de personas y el auge de la responsabilidad social los que están alentando a muchas empresas a considerar el Outplacement dentro de sus estrategias.

La responsabilidad social se refiere a cómo la empresa se relaciona con su entorno, tanto externo como interno. Entonces está cobrando importancia la actitud de brindar un trato digno a las personas que están en la organización y también a aquellas que son retiradas de la empresa. Ahí cobra importancia el Outplacement.

El mayor interés de las organizaciones por planificar con anticipación el proceso de planificación también está estimulando el mercado.

«Cada día más empresas requieren apoyo en el tema de la planificación, que se inicia mucho antes de la desvinculación. Entonces lo asesoramos en todo ese proceso de transición. Este es un servicio más integral y completo», agrega Marie Rosso.

Las firmas nacionales

Por otro lado, si bien durante muchos años ha predominado la demanda de las empresas transnacionales, desde hace unos años atrás son las firmas nacionales las que exhiben un creciente interés por el Outplacement.

«La demanda de parte de las empresas nacionales se está incrementando considerablemente, lo que contrasta con lo que sucedía años atrás», manifiesta Guido Echevarria.

Considerando el tamaño de las empresas, son en las medianas y grandes donde más ha calado el Outplacement en nuestro país.

Si bien el mercado está creciendo en forma importante, analizando por segmentos, el mayor ímpetu proviene de la demanda por servicios para el segmento no ejecutivo. Marie Rosso explica que habitualmente las empresas han patrocinado estos programas a sus altos ejecutivos, pero ahora, cada día más,  son auspiciados para los mandos medios y no ejecutivos.

«Estamos hablando de operarios, asistentes administrativos, vendedores, etcétera. Entonces esa es la parte del programa donde estamos viendo un incremento notable», manifiesta Marie Rosso.

El futuro

Para culminar, mirando en perspectiva, nuestros entrevistados consideran que existe todavía mucho margen para que el Outplacement continúe expandiéndose. En este sentido, el mayor compromiso de las empresas con las prácticas de responsabilidad social (particularmente de las empresas nacionales), el predominio de las corrientes modernas en la gestión de personas, y la creciente demanda del Outplacemet para los mandos medios y el segmento no ejecutivo, son los elementos sobre los cuales se va apoyar el crecimiento durante los próximos años.

Comentarios:

#1 21:27:24 | 2012-10-24, Publicado por: Claudia Rosso

Excelente explicación, yo estoy exponiendo un tema sobre esto y su referencia fue un gran aporte, en mi país, Bolivia,sólo existe una empresa privada dedicada a esto y el tema en sí todavía no está tomado en cuenta como responsabilidad social. Gracias

Marcos -Fontela
CEO
AXG Tecnonexo

Alan Alvarado
Director
Tecnologías del Conocimiento

José Lozano
Director General
Aefol

Daniel Falcón
Director
Neo Humano

Carlos Vivanco
Gerente de Entrenamiento
Pfizer

 
Se trata, en realidad, de un fenómeno global, de una megatendencia que se abre paso de forma  acelerada desde hace varios años atrás, pero que ahora se aprecia de forma nítida en el Perú. Las múltiples ventajas que ofrece es la principal razón de este auge. De hecho, ellas también explican que, cada vez, más empresas y entidades del Estado en nuestro país, se vuelquen de forma resuelta hacia este nuevo paradigma. Pero, ¿En qué consiste esta metodología? ¿Cuáles son sus ventajas? ¿Cómo implementarla con éxito? ¿Cuánta inversión requiere? ¿Qué perspectivas ofrece?

Definición

La definición más concreta de e-learning es el de una herramienta de formación a través de Internet. Bajo esta concepción queda excluido, por ejemplo, la capacitación que recurre solamente al uso de los CD. Por otro lado, no necesariamente la persona que brinda la enseñanza y la que la recibe tienen que estar distantes físicamente, pues podrían estar perfectamente en un mismo espacio pero utilizando un sistema soportado a través de la web.

De manera más general, se puede decir que el e-learning es la enseñanza a través de medios electrónicos (las nuevas redes de comunicación, en especial Internet), que involucra el uso de computadoras, teléfonos celulares o diversos dispositivos que tengan acceso a dichos medios electrónicos.

«Dicho de otra manera, el e-learning no es más que una oportunidad para vencer las barreras del tiempo y espacio de antaño, y así dar paso a nuevas oportunidades para que la formación llegue a más personas, de mejor manera, o más económicamente», afirma Marcos Fontela, CEO de AXG Tecnonexo.

La metodología

Ciertamente, al recurrir a una forma de interacción que va mucho más allá de la presencial, la enseñanza online pude tomar varias formas, como aquella que se desarrolla en perfecta correspondencia temporal (sincrónica) entre la persona que enseña y la que recibe la instrucción, ya sea mediante las videoconferencias o simplemente a través del chat. Pero puede ser también asincrónica, como las capacitaciones autoinstructivas, mediante cursos que incorporan animaciones, infografías, etcétera. Están también aquellas que pueden ser más bien de construcción colaborativa.

«Evidentemente, están las mezclas de todas ellas. En suma, hay tantas metodologías como las que existe en la educación presencial», sostiene Alan Alvarado, director de Tecnologías del Conocimiento.

En cuanto al desarrollo de los contenidos, lo primero que hay que tener en cuenta es que no se trata simplemente de transferir de forma directa la información de la enseñanza presencial a una basada en Internet. Eso, simplemente, no va a funcionar, porque el objetivo de la formación virtual es suplir, en gran medida, a la persona que brinda la instrucción.

Cuando se desarrolla el e-learning asincrónico y autoinstructivo, no existe una persona a quién se pueda consultar sobre un aspecto específico del curso; entonces, la finalidad es reemplazar esa carencia efectuando mejoras y ofreciendo más medios para el aprendizaje, así como agregando elementos interactivos, creando espacios de colaboración, etcétera. Incluso cuando la educación no presencial es sincrónica, los medios de interacción son muy diferentes por lo que también hay que contar con medios eficientes de comunicación.

Elaboración de contenidos

Para tener una idea de cómo se elaboran los contenidos, por ejemplo de aquellos que son autoinstructivos y de los que son interactivos, éstos se realizan de forma similar al de una película, pues se parte de un texto base (generado por un experto) a partir del cual se crea un guión gráfico (storyboard) para luego plasmarlo, por ejemplo, en una animación de varios minutos de duración. Como se puede advertir, es un proceso muy sofisticado que se equipara a los que se llevan a cabo con los comerciales o los cortos metrajes.

Otro ejemplo interesante son los simuladores, donde la persona que recibe la capacitación enfrenta, por ejemplo, a un cliente virtual interactuando con él. Tal como sucede en la realidad, el cliente virtual puede reaccionar con enfado o de forma accesible. En este caso también se requieren de procesos complejos, que implica desarrollar árboles de toma de decisiones.

Todos éstos elementos son «colgados» en los medios electrónicos para servir a los objetivos de la capacitación.

«En la actualidad, esos contenidos no son solo susceptibles de transmitirse a través del computador, sino también por medio de las plataformas móviles ya sean teléfonos celulares, tablets, libros electrónicos, etcétera. Entonces, cada vez existen más alternativas para esta herramienta de capacitación», considera José Lozano, director general de Aefol, organizadores de la Expoelearning Latinoamérica, que se llevó a cabo en Lima en julio de este año.

Ventajas

Siendo una metodología con una impresionante capacidad de fluir a través de distintos dispositivos tecnológicos –permitiendo superar las barreras del tiempo y espacio-, se puede advertir que ésta goza de una serie de ventajas, sobretodo equiparado con los esquemas presenciales.

En efecto, una de las virtudes más relevantes que ofrece el e-learning es la progresiva disminución de costos conforme se vaya convirtiendo en parte de la cultura de la organización.  «No es una inversión que por sí misma desde un comienzo vaya a ser absolutamente rentable, lo es cuando se convierte parte de la cultura corporativa», advierte, no obstante, Alan Alvarado.

Esta metodología, asimismo, hace posible ofrecer a tiempo y en cualquier lugar, la formación que se desea brindar, según refiere Daniel Falcón, director de Neo Humano. Habitualmente muchas empresas poseen una gran cantidad de trabajadores distribuidos a lo largo y ancho del territorio nacional (como por ejemplo los bancos, las empresas de retail, las instituciones del Estado, entre otros), por lo que brindar entrenamiento de manera presencial a todos ellos implica un enorme gasto, no solo económico sino también de tiempo, así como complicaciones logísticas, entre otras dificultades. «Con el e-learning eso se simplifica de manera dramática», agrega Daniel Falcón.

Además, logísticamente se puede organizar mejor la formación, porque los cursos pueden estar siempre disponibles, mientras que en la capacitación presencial solo es posible efectuarla cuando están disponibles el capacitador, la sala de enseñanza, etcétera.

Más ventajas

«Una de las principales ventajas es que permite al ejecutivo adaptar su formación al ritmo de su trabajo y la disponibilidad de su tiempo. Sin duda, es la formación del siglo XXI», refiere, por su parte José Lozano.

Otro atributo del e-learning es  la facilidad con que se puede monitorear la evolución e interés de los participantes, lo que permite tomar medidas concretas para que se cumplan los objetivos de la capacitación. La posibilidad de homogenizar la formación es igualmente un mérito notable, porque esta metodología garantiza que todos reciban el mismo contenido.

«Otra ventaja del e-learning es que genera repositorios de conocimiento, ya que todo este material que se genera para formar a través del e-learning puede ser almacenado y convertido en activo de la empresa. De hecho, esto no se puede conseguir con la capacitación presencial», complementa Alan Alvarado.

Caso concreto

Claro, a nivel teórico se pueden sostener todas esas virtudes de la formación virtual, pero ¿se confirman esas ventajas en la práctica? La industria farmacéutica es una de los sectores donde más ha calado el e-learning y, dentro de ella, el caso de Pfizer es uno de los más relevantes. Hace más o menos cinco años que en Pfizer comenzaron a utilizar esta nueva metodología en toda la región de Latinoamérica, con el objetivo de desarrollar un entorno  informativo y dinámico para su fuerza de ventas en toda la región. Se trataba de un plan piloto frente a la tradicional forma de capacitación en donde un médico ofrecía una charla informativa presencial a los representantes de ventas, para luego fijar conceptos y resolver preguntas.

«Lo más inconveniente de la formación presencial era el hecho de que el personal tenía que abandonar su labor de campo para asistir a la capacitación, cuando lo más importante para un representante de ventas es estar trabajando en el campo», explica Carlos Vivanco, gerente de Entrenamiento de Pfizer.

El ejecutivo de Pfizer considera que tras la implementación del e-learning, la principal ventaja que han conseguido es el ahorro de costos, reflejado en la notable reducción de horas hombre desperdiciados. Así, la eliminación del tiempo que toma el traslado de los representantes de ventas hacia los centros de capacitación (que implicaba la enseñanza presencial), fue el principal ahorro.

«La otra gran ventaja es que esta herramienta hace posible visualizar los contenidos las veces que el colaborador necesite y en el momento en que tenga tiempo disponible. Otro punto relevante, es la capacidad que ofrece el e-learning para evaluar a los representantes en línea», precisa Carlos Vivanco.

La grata experiencia de Pfizer con esta metodología ha llevado a que progresivamente el e-learning cobre mayor participación dentro de la capacitación que ofrecen. Más allá del área de ventas, ahora existe toda una plataforma para las distintas áreas, con diversos contenidos, inclusive orientados a obtener diplomados.

«Nuestra metodología es mixta: virtual y presencial. La parte básica de la capacitación se imparte fundamentalmente de forma virtual, mientras que la absolución de dudas y la simulación de situaciones, por ejemplo, son presenciales», resume Carlos Vivanco.

Costos de aprendizaje

Si bien la experiencia confirma las virtudes de la capacitación online, sin embargo, es importante advertir, como se ha señalado al comienzo, que esta puede no ser una inversión rentable en el corto plazo, porque existen costos de aprendizaje elevados, pues implica cometer errores, elegir mal los cursos, etcétera.

Además, existe un tema de escala, pues en un inicio las empresas normalmente optan por un plan piloto pequeño, y como se ha señalado, el e-learning despliega todo sus beneficios cuando se masifica.

«A partir de mi experiencia, puedo afirmar que cuanto más grande es la empresa los retornos de la inversión son mayores, porque el costo marginal de brindar el curso a una persona adicional es bastante bajo cuando la cantidad de personas a capacitarse es mayor», anota Daniel Falcón.

Marcos Fontela comparte la misma apreciación, pues considera que es mucho más probable que tenga sentido hacer una formación vía e-learning cuando el número de participantes sea de aproximadamente 200, que cuando sea menor a 10. «Existe un nivel mínimo de viabilidad económica que varía de acuerdo a cada caso», agrega Fontela.

Por su parte, Alan Alvarado sostiene que, conforme se convierte en parte de cultura corporativa y se consiga, por ejemplo, que el 40 ó el 50% de la capacitación sea a través del e-learning, esta modalidad va a ser muy rentable para las organizaciones.

Inversión

La inversión básica para implementar un sistema de formación a través de Internet son los Sistemas de Gestión de Aprendizaje (LMS por sus siglas en inglés), que son softwares que se emplea para administrar, distribuir y controlar las actividades de formación e-Learning de una institución u organización.

«Sin embargo, no es la inversión más cuantiosa, porque la empresa puede subarrendar estas plataformas o utilizar las de código abierto. Pero requiere inversiones en servidores y personal para sostener estas plataformas. Es fundamental contar con un ancho de banda adecuado para acceder con facilidad a los contenidos», recomienda Alan Alvarado.

Por lo tanto, se aconseja que al inicio la compañía no compre una plataforma en particular y optar, más bien, por arrendarlo. Luego, probar, a través de un programa piloto, cómo funciona y los servicios que presta.

Los costos económicos directos están relacionados con la implementación de la plataforma tecnológica y el desarrollo de los cursos. Tales costos se van diluyendo en la medida en que se vaya logrando una mayor escala en la enseñanza.

Etapas

Ahora bien, las empresas que están dispuestas a asumir la inversión que requiere el e-learning y así gozar de las múltiples ventajas que proporciona, deben tener en cuenta que un proyecto en este sentido se inicia con la evaluación de las necesidades de capacitación y la cultura de las personas que conforman la organización. Luego, viene la etapa de la planificación que comprende la implementación de la tecnología, definición de las personas que se van a capacitar, y determinación de cuál metodología e-learning se va adoptar.

«El tercer paso es la implementación en sí, que involucra a los proveedores, consultoras, empresas que generan contenidos, etcétera. El último paso es la medición de resultados, tanto en lo que implica el retorno a la inversión, el logro de objetivos, las horas capacitadas y desempeño de las personas involucradas», precisa Daniel Falcón.

Sin embargo, no todo tipo de contenido pude ser ofrecido a través el e-learning. Como sostiene Daniel Falcón, existen contenidos que necesariamente tienen que ser desarrollados de forma presencial o personal, como aquella que tiene que ver con competencias blandas o aquellas que requieren de talleres presenciales.

«Por otro lado, algunas limitaciones, como por ejemplo, la capacidad del ancho de banda o la cultura del trabajador, precisan también que la enseñanza sea presencial, para conseguir una mayor efectividad. No siempre el e-learning es la mejor opción», advierte Daniel Falcón.

Consejos

No basta cumplir con todos los pasos de la implementación para que el proyecto sea finalmente exitoso, hay que tener en cuenta algunas recomendaciones. Para despejar el escepticismo que pude rodear la enseñanza a través del e-learning, Carlos Vivanco sugiere dar a conocer las bondades y el provecho que podrían sacar los colaboradores con esta herramienta.

«No hay que imponer, porque eso genera más resistencia. Primero hay que “vender” el concepto, subrayando sus ventajas e ir implementando paulatinamente, partiendo de un plan piloto», aconseja Carlos Vivanco.

Empero, si las áreas de formación simplemente montan ofertas educativas y esperan que la gente «demande» la capacitación, es muy probable que el proyecto fracase.  En el mundo presencial, el sólo hecho de la presión de tener que asistir a una capacitación ya es un incentivo.

«En el mundo virtual, si la oferta de formación no está enraizada en una necesidad real de los puestos de trabajo, es muy probable que la gente vote con los pies, y simplemente ni asista a las formaciones.  La conclusión es que las áreas de formación deben estar habituadas a diseñar ofertas de formación a la medida de las necesidades concretas de sus puestos de trabajo», estima, por su parte Marcos Fontela.

En este sentido, Carlos Vivanco recomienda que se debería establecer la enseñanza bajo un esquema dirigido, con cursos obligatorios y con un sistema claro de incentivos.

Pymes

Se puede decir que, en rigor, todas las empresas pueden acceder al e-learning. Empero, para las pequeñas empresas no es recomendable que adquieran una plataforma LMS, podrían arrendarla o, sino, pueden comprar licencias de uso de cursos «enlatados», pues resulta más económico que  mandar prepara uno especialmente para la empresa.

Sin embargo, Alan Alvarado sugiere que las pequeñas y microempresas pueden formar asociaciones para acceder a los beneficios del e-learning. De hecho, en el Perú ya existen experiencias de este tipo.

Sobre el diseño y desarrollo de los cursos, es importante elegir los cursos que realmente requieren los colaboradores y evitar las asignaturas generales. De lo contario el impacto va ser muy limitado.

Un aspecto crítico para sortear una elevada deserción de parte de los participantes es el servicio de apoyo, para resolver las inquietudes y problemas inmediatos que surgen cuando se accede al e-learning por primera vez.

Daniel Falcón sugiere que las empresas deberían comenzar recurriendo a una consultoría, para tener un panorama más claro de las alternativas que encara y poder tomar una decisión más adecuada.

Sectores líderes

En nuestro país, los sectores donde se ha registrado una mayor acogida el e-learning es el sector de servicios financieros, en general, particularmente en el sistema bancario. Igualmente, el sector telecomunicaciones, energía, la industria farmacéutica, así como el Estado, han incrementando su demanda por esta forma de enseñanza. Las universidades por su parte, también participan del auge no solo como demandantes sino también como proveedores de e-learning.

Ahora, en lo que se refiere a las áreas específicas que recurren a la formación a través de medios electrónicos, las mayores demandas provienen de las áreas de servicio al cliente, porque son las que normalmente cuentan con un mayor número de personas y las que requieren de mucho entrenamiento. En segundo lugar, están las áreas operativas, aquellas que tienen que ver con los procesos de las empresas; también las áreas legales y de sistemas.

Reflejando lo anterior, son los cursos de servicio al cliente, ventas y aquellas que brindan formación en procedimientos específicos los que más se solicitan.

Evolución

Aunque la formación online se ha disparado en el Perú recientemente, estamos frente a un fenómeno global que comenzó hace varios años atrás, pues como refiere José Lozano, por ejemplo en España, la evolución en la última década ha sido impresionante.

«Conozco bancos en España, donde el 80% de la formación que imparten a lo largo del año ya es bajo la modalidad de e-learning», comenta José Lozano.

En el Perú, hasta inicios de la década pasada, eran muy pocas las empresas que contaban con plataformas para la enseñanza a través de los medios electrónicos. A inicios de los años 2000, la forma más difundida de la educación no presencial era a través de cursos multimedia, fundamentalmente circulaban los CD y los cursos que se colocaban en las intranets de las organizaciones.

En opinión de Daniel Falcón es a partir de 2005 en adelante que las empresas exhiben un mayor interés por lo que es realmente el e-learning. Como en muchos otros casos, son las empresas transnacionales las que comenzaron a difundir esta ola en el Perú. Este impulso inicial se vio favorecido también por la oferta de las universidades con alternativas de este tipo.

«Pero es recién a partir del año 2009 hasta la fecha que hay un crecimiento en una escala nunca antes visto en el uso de esta herramienta formativa. No solo las empresas sino también las instituciones del Estado se muestran ahora muy interesadas», subraya Daniel Falcón.

En efecto, muchas instituciones del Estado tienen dependencias en varias ciudades del país por lo que se constituyen en candidatos idóneos para el e-learning. No es raro, entonces, que la ONPE, la SUNAT o el Ejército Peruano, por ejemplo, estén entre las entidades del Estado que ya han recurrido a esta modalidad de capacitación.

Pero, aunque el e-learning en nuestro país está atravesando por una etapa de extraordinario crecimiento, lo cierto es que todavía estamos atrasados respecto de otros países de la región. Para Daniel Falcón tenemos un retraso de aproximadamente más de dos años si nos comparamos con Chile, Argentina o Colombia.

Según Alan Alvarado, en Chile el crecimiento fue mucho más explosivo debido a que se estableció un sistema de subvención eficiente de parte del Estado para la capacitación. «Se trata de un sistema muy fácil de usar y está enfocado a los niveles más bajos de la pirámide laboral. En el Perú considero que no está muy bien diseñado el sistema de incentivos porque apunta a todo el segmento laboral», precisa el ejecutivo de Tecnologías del Conocimiento.

De hecho, el rápido crecimiento que ahora ostenta nuestro país en este tema va a ayudar a cerrar esa brecha. Según algunas proyecciones, en diez años, por lo menos el 40% de la capacitación en el Perú se debería realizarse mediante el e-learning.

Mirando en perspectiva, Marcos Fontela considera que el futuro del e-learning viene signado por un mayor análisis didáctico de los requerimientos, para que los cursos puedan explotar la capacidad del medio para hacer reflexionar y para que las personas prueben y realicen múltiples actividades.

«Debemos apostar por armar un equipo didáctico que piense los desafíos del e-learning desde planteamientos didácticos, y no solamente tecnológicos.  Por allí creemos que vendrá el futuro», asevera Marcos Fontela.

Finalmente, a juzgar por el extraordinario crecimiento que se registra desde el año pasado, podemos decir que estamos frente a un boom de la educación a través de los canales electrónicos. Sin duda, estamos siendo testigos de una revolución en lo que concierne a la capacitación en nuestro país.

Comentarios:

#1 15:34:50 | 2013-11-16, Publicado por: Darwin

Es importante reconocer que la inclusion de las telecomunicaciones es y sera un eje importante para que la educacion bajo esta modalidad llegue a mas usuarios, pero en cuanto? tienen algun indicador oficial de este crecimiento?, cual es el mercado mas atractivo para esta modalidad, el corporativo, estatal?, a cuanto ascendio las recaudaciones los ultimos años, es realmente atractivo para los inversores apostar por esta modalidad de negocio?

#2 11:56:08 | 2011-06-16, Publicado por: José Rey Villacorta

Es importante señalar que hoy se habla mucho más en las empresas sobre este tema, ya se comprende mejor la proyección de su beneficio frente a la alternativa presencial, como hace más real y viable la capacitación continua, y que tan accesible es ahora de implementar que hace algunos años.
El ingreso de las plataformas Libres y la posibilidad de acceso masivo a Internet ha gatillado el mayor crecimiento de esta modalidad de capacitación, diría que esta cultura técnológica cada vez más se convierte en un estilo de vida que debe ser asimilada y orientada por nuestra cultura empresarial en favor de nuestros objetivos y visión institucional.
Un caso lo vemos en un grupo bancario lider en el Perú que conciente que debía dotar a sus colaboradores con las competencias necesarias para desempeñarse en sus puestos de trabajo ha convertido su propuesta educativa con las posibilidades y modalidades del e-learning en la primera universidad corporativa en el Perú, una universidad inhouse.
Todos tenemos el desafío de contribuir a que este BOOM sea una realidad importante en nuestras empresas.

Ricardo Rivadeneira
Gerente General
Vértigo Perú

Stefan Zumsteg
Gerente General
Team Spirit

Aracelli Ulloa
Directora Ejecutiva
Eventrade

Nicole Perret
Gerente General
Gnosis

 
Aunque ya tiene varios lustros de aplicación en el Perú, no es sino hasta solo unos años atrás que esta modalidad ha comenzado a cobrar un inusual crecimiento. Y todo indica que mantendrá una senda creciente en los próximos años.

Ciertamente, el outdoor training es una innovadora metodología que ayuda a desarrollar el potencial del capital humano de las empresas. Muchos se refieren a ella como «aprendizaje vivencial», y de lo que se trata, en efecto, es de aprender en base a la experiencia.

«Uno puede aprender lo que es liderazgo en un aula, pero es totalmente diferente si se “experimenta” el concepto de manera vivencial», refiere Ricardo Rivadeneira, gerente general de Vértigo Perú.

Para ello, el aprendizaje vivencial recurre a varios elementos: actividades al aire libre, juegos y dinámicas en general. Éstos se enfocan de acuerdo a la problemática de la empresa y de las metas y objetivos que se quieren lograr.

Según Stefan Zumsteg, gerente general de Team Spirit, entre los objetivos que generalmente persiguen las empresas al optar por esta estrategia están el reforzamiento de las habilidades de liderazgo, el desarrollo de equipos de alto rendimiento, empoderamiento, desarrollo del pensamiento estratégico, entre otros.

«En suma, el outdoor training produce un gran impacto en la empresa, porque mejora de forma notable el desempeño de los colaboradores, lo que se traduce finalmente en mejores resultados para la empresa», añade el ejecutivo de Team Spirit.

Ventajas

A diferencia del proceso de la formación tradicional que se adquiere leyendo o escuchando, por ejemplo, en el outdoor training se asimila el conocimiento de forma lúdica, a través de desafíos y dinámicas.

Por eso, según nuestros entrevistados, el outdoor training puede conseguir mejores resultados que una conferencia o una charla en un aula, porque el impacto de la experiencia vivencial en el aprendizaje de las personas es mayor.

«Es sabido que el ser humano aprende un 20% de lo que escucha, un 50% de lo que lee y un 80% de lo que vive. Por lo tanto, la experiencia a través de la vivencia directa de las personas ofrece una gran ventaja en cuanto al aprendizaje», afirma Aracelli Ulloa, directora ejecutiva de Eventrade. Para ello puede incluir a deportes extremos, actividades teatralizadas, de corte adrenalínico, etcétera. «Además, cuando uno es enfrentado  a una situación inusual, descubre cosas de uno mismo que normalmente no sabía que las poseía», agrega Aracelli Ulloa.

La dimensión emocional

«No es lo mismo aprender sobre liderazgo en una conferencia, que estar en un puente a 10 metros de altura tras un objetivo. Tu dimensión emocional se ancla en la experiencia y lo que aprendiste no se te olvida», asevera por su parte Nicole Perret, gerente general de Gnosis.

En efecto, a diferencia de un aula de clases, en donde un concepto se transmite fundamentalmente de manera intelectual, en el outdoor training el conocimiento se transfiere de manera vivencial, en la que se involucra toda la personalidad del sujeto, el cuerpo y el intelecto.

De esta forma, las personas interiorizan una serie de elementos que los ayudan a enfrentar mejor sus actividades diarias. Por ejemplo, el outdoor training permite instalar una atmósfera de confianza entre todos los miembros lo que favorece el logro de objetivos comunes, lo mismo que mejorar la comunicación o el liderazgo.

Por ejemplo, participar en una prueba en la que solo es posible superar este reto a través de la interacción y la ayuda mutua de todos los integrantes, enseña de forma vivencial lo que se pude lograr con el trabajo en equipo. Ése es el punto.

No menos importante es el efecto motivador inmediato sobre el trabajador. «Luego de un taller las personas retornan muy motivados a sus trabajos», comenta Stefan Zumsteg.

En ese mismo sentido, Aracelli Ulloa considera que aquellos equipos o personas que están sometidos a una presión constante, consiguen además distenderse, producto de la adrenalina propia del evento.

Los talleres

En general, los talleres se diseñan para propósitos específicos, pero también existen diferentes dinámicas muy conocidas que se usan en Estados Unidos y también en América Latina, las que se amoldan para cada caso particular.

Por lo general, según Nicole Perret, los talleres constan de tres partes. En el caso de Gnosis, la primera parte consiste en  una reunión en el que se dan a conocer las instrucciones o indicaciones para el desarrollo de la dinámica. Luego, viene la dinámica en sí desarrollada por participantes y, por último, está la etapa de reflexión.

Lo habitual en la práctica del outdoor training es contar siempre con uno o varios facilitadores, quienes dan las pautas para que los ejercicios o pruebas se desarrollen de forma adecuada. Ellos captan la información que se revela en los talleres y ayudan a los equipos a trabajar y obtener mejores resultados.

«En la última fase, nos reunimos en círculo y cada una de las personas comparte su experiencia y reflexiona acerca de su vivencia y del desempeño del equipo. Aquí se concreta y resume lo aprendido», sostiene Nicole Perret.

En efecto, al término de la prueba se ordenan todos los conceptos desarrollados, se hace explícito las enseñanzas, se plantea una reflexión y se brinda el feedback respectivo.

«Al final es crucial un enfoque en retrospectiva de todas las actividades que se han llevado a cabo, para que haya un cabal entendimiento. Así los participantes podrán aplicar lo que han aprendido no solo en el ámbito laboral, sino en sus vidas personales», manifiesta Aracelli Ulloa.

Por su parte, Ricardo Rivadeneira manifiesta que luego de transcurrido el evento, usualmente visitan a la empresa para asegurarse que las personas hayan interiorizado y estén aplicando los conceptos que se han propuesto transmitirles con el outdoor training.

La dinámica adecuada

Pero, ¿cómo se determina qué ejercicios o dinámicas son los más adecuados para los objetivos que persigue la empresa? En primer lugar, se parte de definir las metas específicas que persigue la empresa. Esto lo puede determinar directamente la propia firma o en forma conjunta con el proveedor de servicios de outdoor training.

Según refiere Stefan Zumsteg, además de hablar con el gerente, se recurre a las encuestas o estudios que ha hecho la empresa en temas relacionados a recursos humanos, que puede ser, por ejemplo, un estudio de clima laboral. «Con esa información nosotros realizamos entrevistas personales. Así se va definiendo la problemática de la empresa y también el taller idóneo para ella», precisa Stefan Zumsteg.

Sin duda, se trata de un proceso que demanda de mucha información y coordinación. «Tras varias reuniones planteamos una solución. Ya, como epílogo, se lleva a cabo finalmente el evento outdoor», comenta Ricardo Rivadeneira.

Programas ad hoc

Es claro entonces que no son programas estandarizados o «enlatados», sino que cada caso se trata de forma muy particular.

«No hay nada preestablecido, lo único claro es plasmar equipos de alto rendimiento, para ello es fundamental la confianza, la comunicación y el liderazgo», refiere Stefan Zumsteg.

De esta forma, los ejercicios adecuados y el lugar en dónde se van a desarrollar el evento mismo, dependen de los objetivos y las características de la empresa que solicita el servicio.

Si los colaboradores están conformados, en general, por personas jóvenes, adultos, o personas mayores, o si se trata de un grupo mixto, son factores que se tienen en cuenta. Los objetivos asimismo determinan el tipo de dinámica. Por ejemplo, si lo que se persigue es superar el miedo a los retos nuevos, ejercicios que involucran lanzarse al vacío podrían ser convenientes.

Según Aracelli Ulloa, si finalmente el objetivo que se ha determinado es apuntalar el tema del liderazgo, una dinámica con mucha adrenalina podría ser adecuada para trabajar este aspecto.

La duración de los talleres también se determinan con anticipación y pueden oscilar entre medio día hasta cuatro o más días.

Ejemplos

Un taller orientado a ofrecer entrenamiento en temas de liderazgo, por ejemplo, puede implicar viajar a lugares distantes. «Puede ser Tarapoto, por ejemplo, y la dinámica puede girar en torno a la búsqueda de un tesoro, para lo cual se proporciona a los participantes, camionetas, equipos con GPS y se les brinda indicaciones de cómo desplazarse en la selva», explica Stefan Zumsteg.

Particularmente, los talleres de liderazgo, buscan enfrentar a las personas a una experiencia extrema, y suelen realizarse en lugares remotos, como Tarapoto, el Colca, Matucana o el Cusco.

Otras dinámicas no precisan de escenarios distantes, suelen ejecutarse cerca de la ciudad de Lima, en lugares campestres previamente acondicionados. Lugares como Cieneguilla o Chosica  pueden ser adecuados. Allí los equipos pueden enfrentar retos como cruzar pantanos, atravesar obstáculos, etcétera.

Experiencia reveladora

Tales dinámicas revelan mucho de cómo funciona una empresa y cómo se comportan las personas dentro de ella. Ricardo Rivadeneira, recuerda, por ejemplo, que en el desarrollo de una dinámica al aire libre, una vez detectaron que el gerente general lideraba desmesuradamente al grupo, y los demás integrantes permitían que él dirigiera cada aspecto del proceso. Ante tal situación, implementaron un ejercicio en el que el gerente no participara activamente. El ejercicio consistía en trasladar a un herido grave, y evidentemente la persona elegida para hacer el papel del herido fue el gerente general.

«Ahí recién salieron a la luz las personalidades de los diferentes individuos que conformaban el grupo. Ejercicios como éstos nos sirven para corregir algunas deficiencias y develar el potencial que tienen algunas personas en las organizaciones, que mucha veces no son evidentes», anota Ricardo Rivadeneira.

En general, Aracelli Ulloa considera que el outdoor training se trata de un entrenamiento orientado a posiciones gerenciales, de jefatura y también para aquellos grupos humanos que diariamente enfrentan situaciones muy retadoras como pueden ser las áreas de ventas. «Pero, en general, se recomienda para las distintas áreas de las empresas», estima la ejecutiva de Eventrade.

Agrega, asimismo, que esta práctica es más efectiva cuando los grupos no son muy numerosos, ya que los objetivos en el outdoor training son específicos y, por lo tanto, es más complicado manejar las metas del entrenamiento si existen demasiados participantes.

Principales objetivos

Las empresas locales que recurren a los servicios de outdoor training lo hacen esencialmente para apuntar  conceptos de liderazgo, trabajo en equipo, comunicación interna, así como para afianzar los valores de la organización.

Pero esta metodología no solo está orientando para el personal al interior de las empresas, sino también constituye una herramienta eficaz para fortalecer las relaciones entre la empresa y sus proveedores, por ejemplo.

«También nos contratan conjuntamente las empresas y sus clientes, con la finalidad de establecer entre ellos un vínculo más fuerte. Eso ayuda a la competitividad de las empresas», explica Stefan Zumsteg.

Asimismo, esta metodología se puede emplear para realizar diagnósticos, según refiere Nicole Perret. Por ejemplo, cuando una empresa decide optar por el coaching, usualmente requiere de un diagnóstico previo; es acá donde el outdoor training puede constituirse en una extraordinaria herramienta, porque ayuda a revelar las necesidades de entrenamiento de las personas.

«También se utiliza luego del proceso mismo de coaching y también después de un taller de comunicación o de cultura organizacional, para cohesionar todo lo que se ha aprendido», complementa Nicole Perret.

Costos

Pero, ¿qué tan costoso puede resultar para las empresas? El costo está asociado, en primer lugar, a la duración del evento, la complejidad de las dinámicas y el número de participantes. Pero también, evidentemente, al lugar que se elija para llevar a cabo el entrenamiento. Normalmente, las empresas que ofrecen esta capacitación presentan varias alternativas para que elija el cliente.

Un evento de un día de duración, que se realiza en los alrededores de Lima y que está diseñado para aproximadamente 40 personas puede costar entre dos o tres mil dólares. Si se ejecuta en provincias toma más tiempo e implica mayores gastos, lo que eleva sustancialmente el costo. No obstante, equiparado con un proceso de coaching, el outdoor training resulta considerablemente menos costoso.

El mercado

El aprendizaje vivencial se ha desarrollado en nuestro país impulsado, en un comienzo, por la demanda de las empresas transnacionales. Al contar con una amplia experiencia en el uso de las distintas herramientas que se ofrecen en mercados más maduros, fueron ellos los que han introducido esta práctica en el Perú a mediados de los noventa.

Desde entonces, conforme las empresas le han venido poniendo más atención a su capital humano, este mercado ha evolucionado notoriamente. Más aún, en los últimos años, alentados por una mayor dinámica de los negocios, tanto la oferta y la demanda se han incrementado considerablemente en esta plaza.

«En los últimos tres años el outdoor training se ha expandido de forma extraordinaria en nuestro país. Aún así todavía no es conocido por muchas empresas», anota Nicole Perret.

En opinión de Ricardo Rivadeneira, las empresas transnacionales aún todavía muestran mayor interés, pero poco a poco la empresa nacional se está interesando más y está empezando a destinar parte de su presupuesto a esta modalidad de capacitación.

Considerando el tamaño de las empresas, principalmente son las grandes y medianas las que más demandan esta metodología. Y por rubros, prácticamente empresas de todo tipo, desde compañías mineras, farmacéuticas, call centers, bancos, laboratorios, colegios, etcétera, recurren al aprendizaje vivencial.

Mayor competencia

La mayor competencia que se registra en el mercado ha elevado la calidad de estos  servicios, pero también ha originado en las empresas que recurren al outdoor training una actitud más exigente en cuanto a resultados.

Por último, considerando el impulso que está exhibiendo este mercado, así como la creciente importancia que brindan las empresas a su capital humano y, además, las mejores perspectivas que ahora experimentan los negocios en general, se puede concluir que el outdoor training continuará calando mucho más en las preferencias de las empresas, sobretodo, debido a las amplias ventajas que ofrece frente a las alternativas tradicionales. Más aún, la dinámica que se observa actualmente sugiere que estamos ante un inminente boom de este mercado.

Comentarios:

#1 19:35:34 | 2012-03-01, Publicado por: maria esther benítez bogarín

Estoy preparando mi tesis doctoral sobre el O.Tcomo herramienta diagnóstica,soy psicóloga,de Asunción-Paraguay,y creo en el O.T y en el coaching,conozco ambas técnicas desde su versión de Laboratorios Vivenciales(indoor training,hasta los Juegos de Desafíos o o.t).Dan resultados fantásticos,siempre y cuando los trainers sean buenos y conocedores de su tarea.Les pido que me escriban con datos que siempre serán para aprender más.Gracias!

#2 01:56:02 | 2010-09-15, Publicado por: Adela

Si se puede aplicar con un público de la Pyme, hay dinamicás integral que les permite refelxionar que es vital que el empresario es el lider en la gestión de su empresa.»No invierten en su capacitación..» porque las experiencias de capacitación que han tenido no les ayudado a crecer, hay que borrar el Trauma, por eso hay sensibilizarlo y luego a que decidan capacitarse para no seguir igual, sino mejorar.

#3 10:16:20 | 2010-08-06, Publicado por: JULLY

Esta metodologia es interesante, pero me pregunto si se pueden aplicar a la Pymes, ya que muchas veces no tienen una vision integral de cómo gestionar una empresa y no invirtien en su capital humano y tomando en cuenta ademas que su area administrativa es muy reducida.