En sus inicios, que se remonta a la década de los años cincuenta, el proceso de head hunting consistía básicamente en contratar a una empresa especializada para atraer a un ejecutivo que previamente ya estaba identificado con nombre y apellido. Desde aquella época, la actividad ha evolucionado de forma extraordinaria, hasta transformarse en la actualidad en un proceso realmente sofisticado y muy estructurado.

Fernando Guinea
Socio fundador
Amrop Perú

Karin Brandes
Socia
CTPartners

Sergio Borasino
Socio
AB Executive Search

Luis de Romaña
Socio
De Romaña & Claux

 
«El head hunting se ha convertido hoy en una práctica mucho más orientada a la consultoría estratégica en la búsqueda de ejecutivos», sostiene Karin Brandes socia de CTPartners.

Podemos decir que los head hunters son empresas especializadas en buscar  a la persona más adecuada para cubrir un cargo estratégico, con la finalidad de que produzca importantes resultados en la organización. Su mira está puesta en ejecutivos de alto nivel y brindan sus servicios principalmente a las grandes y medianas empresas.

Las organizaciones saben perfectamente que la tarea de hallar el candidato ideal en medio de un vasto universo no es nada sencillo. Es ahí donde el conocimiento y la metodología de los cazadores de talentos cobran relevancia. Podemos decir que ellos son los especialistas de encontrar la aguja en el pajar.

La aceptación que goza el head hunting se sustenta en las amplias ventajas que ostenta frente a los procedimientos tradicionales.

Ventajas

En efecto, comparado con las prácticas tradicionales de búsqueda, el servicio de head hunting brinda una serie de ventajas. La tradicional modalidad de seleccionar ejecutivos recurriendo a contactos personales, por ejemplo, enfrenta el inconveniente de la escasa objetividad.

Tal vez el proceso más seguro es formar y seleccionar a los ejecutivos desde los puestos más bajos. «Pero este esquema requiere de mucho tiempo mientras se espera que las personas maduren para asumir un puesto clave en el negocio», replica Fernando Guinea, socio fundador de Amrop Perú.

Mientras que recurrir a los avisos en diarios o Internet produce una cantidad inmanejable de candidatos y deja de lado a un grupo importante, como son aquellos que ya están laborando en el mercado, ya que lo más probable es que entre estos últimos se encuentre al talento que se está buscando. Por lo tanto, como se dice coloquialmente, con este método al final del día se consigue mucha paja y poco trigo.

Por el contrario, recurriendo a métodos y conocimientos más especializados -que abarca inclusive un conocimiento profundo de la empresa y sus necesidades-, se puede conseguir una aproximación mucho más precisa que con cualquier otra fórmula.

Así pues, la alternativa de la búsqueda especializada permite una investigación profesional profunda y bien estructurada del mercado, indagando en todas las industrias que sean de interés para el cliente hasta encontrar al individuo que se busca.

«Se brinda la garantía de un trabajo independiente, especializado, con objetividad y profundidad de análisis. Mediante la utilización de multifuentes de reclutamiento y a través de la investigación especializada y vía el “hunting” se encuentra al talento requerido por la organización», comenta Fernando Guinea.

Además, según Guinea, delegar el proceso de búsqueda del talento a empresas especializadas en reclutamiento y selección de personal, permite a las empresas focalizarse en su «core business», maximizando el retorno de su inversión a través de estos servicios.

Método

Luis de Romaña, socio de De Romaña & Claux, explica que la actividad de búsqueda implica un proceso muy estructurado, con fechas límites para las presentaciones de candidatos, para las búsquedas, entrevistas, exámenes psicológicos, etcétera.

«Hay que tener muchos contactos y, además, conocer y entender muy bien la industria dentro de la cual se realiza la búsqueda para localizar exactamente dónde están las personas indicadas», agrega José Luis de Romaña.

Precisamente, el valor que generan los cazadores de talentos, parte de la capacidad que tienen para entender, en primer lugar, los retos y el contexto que enfrenta la industria dentro de la cual se desempeña la empresa cliente.

«Previo a la labor de búsqueda, es fundamental conocer la cultura y los valores de la empresa, comprender los sistemas de comunicación no solo formales, sino también los informales. Además es importante determinar cómo se maneja el poder y cómo le gusta al poder que lo traten», refiere por su parte Fernando Guinea.

Asimismo, es indispensable identificar el foco estratégico de la empresa, las redes formales e informales que existen internamente y los factores que la hacen exitosa en el mercado.

Una reunión con el jefe directo del candidato es crucial en la fase inicial de la consultoría según José Luis de Romaña, para conocer el perfil de este. «Porque de lo que se trata es colocar a una persona que pueda hacer un match no solo con la organización sino también con su jefe inmediato», refiere de Romaña.

La dimensión individual

Tras comprender todas estas dimensiones, a continuación se procede a detallar los retos individuales específicos de la posición a cubrirse, el rol que va a desempeñar y las expectativas que la empresa tiene con el ejecutivo. Los especialistas en executive search necesitan además información del entorno que va enfrentar la persona cuando se incorpore a la organización.

Con todos estos elementos se comienza a determinar las capacidades que precisa el ejecutivo para cumplir con lo que se demanda de él. Entonces, se ponderan y definen los criterios de valoración. Enseguida, se da inicio a la prospección.

Para el proceso mismo de búsqueda, los head hunters recurren a herramientas de research, que les permiten mantenerse actualizados en el conocimiento de la industria en la que está realizando la búsqueda. «Es crucial mantenernos informados permanentemente acerca de quienes son los nuevos jugadores, cuáles han sido las últimas movidas, qué habilidades están desarrollando los ejecutivos, etcétera», asevera Sergio Borasino, socio de AB Executive Search.

Una vez identificados a los potenciales candidatos, el siguiente paso es la evaluación de los mismos.

La evaluación

Las evaluaciones parten del análisis de currículos, que se complementan con entrevistas telefónicas. «Esta parte del proceso tiene por objetivo identificar si las personas poseen las competencias clave definidas previamente. El resultado de esta parte del proceso es una lista larga de candidatos», precisa Karin Brandes.

Según Sergio Borasino, para aquellas posiciones muy técnicas se introduce un evaluador externo con el objeto de medir de forma más precisa las capacidades del candidato.

Se continúa con una entrevista personal profunda. Acá no se trata de saber si el candidato tiene o no las competencias -porque ya se ha identificado previamente que las tienen-, sino el objetivo es determinar quién realmente es la persona, porqué toma decisiones, cuáles son sus patrones de comportamiento, qué lo empuja a cambiarse de trabajo o cómo piensa lograr los objetivos que se le va a encargar.

A través de entrevistas en profundidad, enfocadas en las competencias adquiridas durante sus trayectorias profesionales para ser exitosos en el nuevo puesto a seguir, se llega a una «lista corta» de candidatos.

Justo antes de llegar a la terna finalista, se verifican las referencias de anteriores jefes, pares y subordinados, es decir una corroboración en 360 grados. En paralelo, se examinan los antecedentes financieros y judiciales recurriendo para ello a las centrales de riesgo. Por último, el head hunter presenta los candidatos al cliente y éste es el que elige.

Competencias

La clave de todo ese procedimiento es descubrir si los candidatos poseen o no las competencias y habilidades requeridas para el puesto a cubrir. Fernando Guinea explica que las competencias son las conductas ya aprendidas y utilizadas de manera exitosa durante sus experiencias de gestión como ejecutivos.

Básicamente las competencias pueden clasificarse en duras y blandas. Las primeras hacen referencia a la experiencia del ejecutivo en el sector (o sectores transferibles), el hecho de haber cubierto posiciones similares, contar con estudios especializados solicitados, acreditar logros de gestión verificables, etcétera.

Las competencias blandas, por su parte, abarca las capacidades de planificación y organización, nivel de comunicación, pensamiento estratégico, relaciones interpersonales y habilidades de liderazgo del candidato. Asimismo, aborda aspectos de trabajo en equipo, adaptabilidad, creatividad, capacidad de análisis, afinidad con el negocio y con quién será su jefe inmediato, entro otros.

Considerando todos estos elementos, un candidato es elegido o descartado, dependiendo si se ajusta o no a los requerimientos específicos requeridos por el perfil del puesto o posición a cubrir en la empresa.

Perfil 

Sin embargo, más allá de las competencias, existen características concretas que las empresas demandan de los ejecutivos. Por ejemplo, el nuevo escenario para los negocios que implicó los cambios estructurales de la economía peruana a inicios de los noventa, ha originado, progresivamente, un cambio sustancial en el perfil del profesional promedio requerido.

Conforme la economía comenzaba a abrirse paso en un escenario global y las prácticas empresariales se modernizaban, las empresas comenzaron a demandar ejecutivos con una visión global de negocios, experiencia internacional, entendimiento del mercado de capitales, así como amplias habilidades de liderazgo.

«A esas demandas ahora se suman las capacidades de entender y saber usar la tecnología a favor del negocio, experiencia en la gestión de personas y destrezas para comprometerlos con los objetivos. Son indispensables también que posea contactos a todo nivel y capacidad de llegada», añade Fernando Guinea.

Analizando por sectores, Sergio Borasino destaca que las empresas del sector consumo valoran mucho que el ejecutivo cuente habilidades de liderazgo y con capacidad analítica para encarar situaciones complejas.

«En otros sectores se aprecia más la persistencia, particularmente cuando hablamos de empresas que ponen mucho énfasis a las ventas», comenta Borasino.

El momento adecuado

Pero, ¿cuándo recurrir a un head hunter? Según Karin Brandes, una empresa debe recurrir a una empresa especializada en búsqueda de talentos,  cuando va enfrentar un determinado reto, por ejemplo, en el momento en que la empresa ingresa a una nueva industria y requiere traer el expertise que no posee.

«Ahí genera valor una empresa de búsqueda de talento, porque esa compañía no conoce ese mercado tan dinámicamente como una empresa consultora como la nuestra. Nosotros podemos mostrarle como han venido desarrollándose los ejecutivos dentro de esa industria en particular y proporcionarle muchos datos, para que la empresa pueda tomar una decisión mucho más informada», asevera Karin Brandes.

Empero, antes de recurrir a los servicios de executive search, la organización debe tener muy claro lo que busca y espera de ese ejecutivo en el corto plazo y mediano plazo. Pero también es fundamental que precise de antemano, el impacto que espera que esa persona genere en el largo plazo.

Todos estos aspectos se tienen que analizar no solamente desde el punto de vista de la función y gestión futura del ejecutivo,  sino también de cómo va engranarse con el resto de los ejecutivos y, además, qué es lo que tiene que ofrecer la empresa para que esta persona pueda encajar en la organización y así se puedan conseguir los resultados deseados.

Amplio alcance

Otro punto a considerar es que la actividad de search no implica necesariamente indagar por ejecutivos exclusivamente fuera de la empresa, sino la firma que solicita estos servicios pude pedir que la búsqueda se realice, asimismo, al interior de la propia organización. Si el talento se identifica dentro de la propia empresa, en buena hora porque la ventaja es que este ya está adaptado a los valores y la cultura de la organización.

Asimismo, es importante subrayar que los head hunters no solo tienen alcance local o nacional, sino internacional, por lo que las empresas pueden solicitar que vayan tras el talento que se encuentra más allá de nuestras fronteras para importarlo.

En cuanto al tiempo de duración de todo el proceso de búsqueda, éste varía en relación directa a la posición que va a cubrir el candidato. Sergio Borasino refiere que en el caso de AB Executive Search, el 90% de las búsquedas se concretan en cuatro semanas.

«Sin embargo, en el momento en que tenemos el perfil del candidato recién estamos en condiciones de estimar el tiempo que nos va demorar en encontrarlo», considera Sergio Borasino.

Costos

Si reparamos en el hecho de que estamos frente a una actividad que intermedia el trato directo entre los ejecutivos y las empresas, la interrogante que surge de inmediato es: ¿los head hunters encarece la contratación de personas?

Si bien constituye un esfuerzo económico importante para la empresa, los costos que puede incurrir una organización al equivocarse en la selección del ejecutivo apropiado podría resultarle muchísimo más caro.

«Incorporar a un ejecutivo de alto nivel y que brinde malos resultados cuesta muchísimo a la empresa, incluso esta puede perder muchos puntos de participación de mercado por errar en la selección. Por lo tanto, no es un gasto, sino una inversión optar por una empresa que reclute profesionalmente», grafica Fernando Guinea.

Finalmente el retorno a la inversión va a depender del impacto que el ejecutivo genera en la organización.

Aquellas firmas que requieren reemplazar a una persona para que sea «una más» dentro de la organización, no necesariamente van a sentir una gran retribución a su inversión, porque el head hunting es un proceso estudiado y estructurado para  conseguir que la persona que se incorpore genere un impacto en la organización o, en otras palabras, genere un resultado económico tangible.

Costo económico

Ahora bien, en cuanto al costo económico en sí, lo usual es, según refiere José Luis de Romaña, que el cobro que realizan las empresas de executive search sea un porcentaje determinado del sueldo anual bruto del ejecutivo (de aquel que finalmente es elegido por la empresa que contrata los servicios de hunting).

Ese porcentaje llegó, en su momento más alto, a representar alrededor del 33% de la remuneración del ejecutivo, pero a causa de la competencia que existe en el mercado actualmente se situaría algunos puntos por debajo. Claro está, que los costos varían en función de qué tan compleja sea la búsqueda.

«Las empresas creen que el cobro es por colocar una persona en sí, lo cuál es erróneo, sino la retribución es por abrirles un mercado», esclarece José Luis de Romaña.

El socio de De Romaña & Claux agrega que las empresas que recurren a los head hunters obtienen, además, información que les permite averiguar si los salarios que brindan a sus ejecutivos son los adecuados. De lo contrario existe la posibilidad de que estén en la mira de otros head hunters.

Un elemento que es importante destacar es, que previo a la búsqueda se establece el salario aproximado que la empresa está dispuesta a pagar al ejecutivo que es objeto de la búsqueda.

Evolución

Esta actividad empieza en nuestro país hace aproximadamente 20 años, cuando -debido a la apertura del mercado peruano a la competencia global a inicios de los noventas-, las empresas locales y las transnacionales enfrentaron la carencia de ejecutivos con aptitudes para operar bajo el nuevo paradigma.

El proceso de búsqueda de ejecutivos que predominaba hasta entonces (en base a contactos o conocidos) pronto devino en obsoleto. Entonces, a la tradicional forma de búsqueda le sucedió un proceso mucho más sofisticado. Es así que los head hunters empezaban a abrirse paso.

En ese entonces los buscadores de talentos se enfocaban más en atraer ejecutivos peruanos del exterior, porque nuestro país no era una fuente en sí de personas con experiencia en mercados sofisticados y globalizados.

«Fue una etapa interesante, porque más que talento se trajo mucho conocimiento al país. Se puede decir que esa transferencia de conocimientos se completó para finales de los noventa», refiere Karin Brandes.

Nuevo giro

Si bien para entonces por fin ya existían ejecutivos con experiencia y nuestro país ya era un lugar donde los cazadores de talentos podían dirigir la mira, un nuevo fenómeno irrumpió intempestivamente:  la crisis asiática le propinó un nuevo giro a la escena local. En efecto las crisis sucesivas que impactaron en la economía afectaron los negocios locales con lo que la demanda de ejecutivos decayó notablemente y, a su vez, el talento se  hizo escaso.

Ya con el nuevo siglo, las perspectivas mejoraron conforme se dinamizaba la economía. En los últimos años la expansión económica ha sido tal, que las empresas han comenzado a requerir de forma creciente nuevos ejecutivos para sostener el crecimiento de sus negocios. A diferencia de períodos previos, esta vez es la extraordinaria magnitud del crecimiento lo que está provocando una escasez del talento.

Este escenario actual es clave para entender las perspectivas del head hunting en el Perú.

Perspectivas

Lo primero que hay que tener en cuenta al evaluar las perspectivas del head hunting en nuestro país, es que la búsqueda de ejecutivos tiene una relación directa con el crecimiento económico.  Así pues, como se ha señalado, es el elevado crecimiento de la economía peruana la que ha propulsado el desarrollo y dinamismo del head hunting, particularmente desde el año 2005.

«En ese año el mercado total alcanzó los 5 millones de dólares, y en 2009 el monto saltó hasta los 10 millones», detalla Fernando Guinea.

Mirando por sectores, tal empuje se refleja en la excepcional demanda por búsqueda de ejecutivos de parte del sector de energía, minería e hidrocarburos, así como los bancos y también las empresas de retail. El mayor gasto público y el desarrollo de infraestructura básica, igualmente continúa generando nuevos proyectos y requiriendo concesiones que se traducen en demanda de nuevos ejecutivos, que se canalizan, en gran medida, a través de los buscadores de talentos.

«Actualmente la demanda por búsqueda de ejecutivos ya no es solo el reemplazo, sino por el crecimiento económico, pues la empresas al expandirse necesitan completar sus líneas gerenciales. Por otro lado, las compañías que vienen de fuera precisan armar prácticamente su equipo gerencial completo», asevera Karin Brandes.

Si tenemos en cuenta, como sostiene Sergio Borasino que no es más del 15% de las búsquedas totales las que se efectúan a través de la práctica del executive search, entonces el margen que tiene para crecer la búsqueda especializada es realmente enorme.

Por último es preciso señalar que siendo una actividad muy sensible a las fluctuaciones de la economía, el año pasado se sintió palmariamente el impacto de la crisis financiera internacional en este mercado. No obstante, la rápida recuperación de la actividad productiva local está impregnando nuevamente un inusitado empuje a esta actividad, a tal punto que se estima un crecimiento de nada menos de 50% para este año.

En suma, las perspectivas son inmejorables para la actividad de executive search, sobretodo si tenemos en cuenta que las proyecciones de crecimiento de la economía peruana se mantienen auspiciosas.

Comentarios:

#1 17:14:23 | 2010-06-02, Publicado por: joge reyes

Interesante y amplio informe. Me cambio la percepción que tenia de los head hunters, creo que pueden muchoal desarrollo de la empresa

La velocidad del cambio en el entorno de los negocios está exigiendo a las empresas peruanas a contar no solo con ejecutivos exitosos, sino a apoyar a éstos a llegar mucho más lejos aún. No basta exhibir interesantes logros académicos, ahora el ejecutivo requiere, cada vez más, potenciar sus habilidades de gestión. Así, las organizaciones están comprendiendo que conseguir resultados extraordinarios exige invertir en sus líderes. Es acá donde el coaching ejecutivo está tomando protagonismo.

Patricia Cánepa
Vicepresidente
Area de Coaching Ejecutivo

Santiago Pérez
Presidente
Consejo Directivo
Global Coaching Society

Carlos Paulet
Director
X-Factor Consulting

Luis Flores Guerra
Director
FG Consulting

 
En efecto, la inversión de las empresas en capacitación en temas de liderazgo está dibujando una trayectoria ascendente. Una encuesta de DBM ya revelaba hace un par de años atrás, que el 56% de los gerentes de recursos humanos había incrementado su inversión respecto del año previo. Midiendo el pulso del mercado, Patricia Cánepa, Vicepresidente del área de Coaching Ejecutivo de DBM, asegura que en la actualidad es incluso mayor el porcentaje de empresas que están apostando por la capacitación de sus ejecutivos en temas de liderazgo.

«Lo más interesante es que, si bien inicialmente se prefería capacitar solamente a los ejecutivos de los niveles más altos, ahora también se está tomando en cuenta a los ejecutivos de niveles medios. En suma, las empresas están buscando que sus líderes sean cada vez mejores a través del coaching ejecutivo», refiere Patricia Cánepa.

Pero, ¿qué es el coaching ejecutivo?

Santiago Pérez, Presidente del Consejo Directivo de la Global Coaching Society, esboza una definición general del coaching, al sostener que es, en realidad, una disciplina de vida, una forma que las personas eligen para vivir cada vez mejor. «Tiene una metodología y una técnica que es lo que permite organizar actividades o acciones en función a determinados objetivos de mejora», añade Santiago Pérez.

Acotando más la definición para referirnos específicamente al coaching ejecutivo, se puede decir que éste es un proceso realizado por una persona (o coach), que consiste, básicamente, en colocar al ejecutivo (o coachee) en frente de sí mismo, y motivarlo a elevar su desempeño, con el propósito de obtener resultados extraordinarios para la empresa donde labora.

«Es una herramienta estratégica que permite impactar positivamente en el comportamiento y actitud del ejecutivo, para conseguir mejores resultados de negocio», subraya Patricia Cánepa.

De lo que se trata, entonces, es ayudar a los mejores ejecutivos de la organización a ser aún mejores todavía.

Visto de esta manera, el coaching ejecutivo no está orientando para aquellos que enfrentan dificultades de desempeño, sino todo lo contrario, está dirigido para ejecutivos de éxito, que quieren llegar aún más lejos. Es ahí donde aparece el coach para ayudarles a encontrar el camino para constituirse en mejores líderes.

«El liderazgo se puede definir como la capacidad para influir positivamente sobre los demás. Una persona de influencia es alguien que es percibido como positivamente influyente por su audiencia. Ese aspecto es el que trabaja el coaching», afirma Carlos Paulet, Director de X-Factor Consulting.

El modelo de coaching que practican en X-Factor, es el de ayudar al ejecutivo a lograr un cambio positivo de conductas de liderazgo y, en paralelo, mejorar la percepción de sus stakeholders, es decir de las personas que lo rodean, como son sus reportes directos, pares, jefes, etcétera.

Enfoque conductual

Por lo tanto, se puede decir que es un enfoque conductual hacia el ejecutivo, en base a una serie de criterios que son definidos por cada empresa. Si consideramos que la actitud puede determinar hasta en un 80% el éxito de un ejecutivo, según los expertos, no debería sorprender que el coaching se oriente hacia esa variable.

Según Luis Flores-Guerra, Director de FG Consulting, el enfoque en el talento y fortalezas de una persona para el logro de objetivos específicos es el «punto de palanca» clave del coaching.

Sin embargo, este enfoque positivo no hace que olvidemos el campo de las debilidades o de lo que falta desarrollar, por el contrario, trabajar desde el lado positivo de los talentos y fortalezas da una energía y motivación diferentes para mejorar en aquellos campos.

«Ya lo dijo Peter Drucker hace varios años: “La tarea del Líder es alinear las fortalezas de su gente, haciendo las debilidades irrelevantes”», agrega Luis Flores-Guerra.

Ventajas

Son varios las contribuciones y beneficios que obtienen las empresas del coaching. Según Luis Flores-Guerra, además de desarrollar capacidades de liderazgo en sus ejecutivos, permite alinear los equipos gerenciales con las estrategias y objetivos organizacionales, así como retener a los principales talentos de la organización. Otra de las ventajas es que mejora los resultados de sus ejecutivos y equipos de trabajo y arregla problemas de desempeño (cambios conductuales y de manejo de personas, mejorar índices de clima laboral, etc.).

Asimismo, el coaching permite asistir a los líderes en posiciones de transición, originados por asumir retos de mayor responsabilidad, cambios de localidad, etcétera.

«El coaching, igualmente, fortalece el desarrollo de carrera de los ejecutivos o “High Potentials” dentro de la organización y, no menos importante, hace posible manejar el estrés  y equilibrar la vida personal y laboral del ejecutivo», detalla Luis Flores-Guerra.

Para que las empresas gocen efectivamente de las ventajas del coaching, es ella la que tiene que configurar este proceso en función de los objetivos de la organización.

«En todo momento se trabaja con la empresa, pues esta es quién define qué aspectos necesita que mejore el ejecutivo», subraya Patricia Cánepa.

El coach

Una vez que se determinan los objetivos que requiere la empresa, los logros que se obtenga del coaching, depende de un actor esencial: el coach.

«Un coach es una persona que nos ayuda a transitar desde donde estamos hasta donde queremos llegar», explica Carlos Paulet.

Así, en primer lugar, un coach es un facilitador que ayuda a otros a encontrar soluciones o ideas a partir del propio conocimiento de la persona. Es importante recalcar que el coach no brinda soluciones.

«Uno de los primeros coaches en la historia fue Sócrates que dijo: “mucho más válido es ayudarte a ti en encontrar tu propia sabiduría que compartir contigo la poca que yo tenga”. Así pues, el objetivo del coaching es buscar ideas nuevas dentro de uno mismo», refiere Carlos Paulet.

De lo que se trata es ayudar al ejecutivo a buscar el cambio, a tomar acciones diferentes. Para eso el coach funciona como un detector de modelos mentales, cuestionando conceptos que ha interiorizado la persona y planteando cambios, para hacer del ejecutivo un mejor líder. El coach no hace la labor de  un psicólogo o psiquiatra, porque más que mirar el pasado se enfoca en el futuro.

«El propósito no es ayudar a una persona a superar determinados problemas psicológicos, el coaching tiene como finalidad, ayudar a una persona a desarrollarse principalmente en el campo empresarial a través de mejoras en sus competencias», aclara Santiago Pérez.

Por lo tanto el rol del coach es más el de un motivador o de un instigador de cambio, pero nunca de un terapeuta, ni tampoco de un consejero. De hecho, la principal restricción en la metodología del coaching es, precisamente, la imposibilidad del coach de brindar cualquier tipo de asesoramiento.

Así, el coaching normalmente lo realiza una persona externa a la empresa, que ayuda a la persona a recibir feedback, a determinar fortalezas y oportunidades de mejora, y que despliega un plan de acción para mejorar, a lo largo del tiempo, no solo conductas sino la percepción de los stakeholders del ejecutivo.

No obstante, a pesar que el coach es un elemento importante, el principal protagonista es el coachee.

Perfil del coachee

Si consideramos la capacidad de producir resultados, por un lado, y aptitud para relacionarse con los demás colaboradores (liderazgo), por otro, se puede señalar, en primer lugar, que el candidato ideal para un coaching es aquel que exhibe importantes resultados en ambas variables.

Entonces, el aspirante natural es el líder, aquella persona que produce muy buenos resultados y mantiene buenas relaciones. Sin embargo, para llegar mucho más lejos, va a requerir de apoyo.

Otro potencial candidato es la persona que consiguiendo muy buenos resultados, exhibe una baja capacidad de establecer buenas relaciones con los demás. La típica figura con este perfil es el «jefe dictador», que en su carrera ascendente origina una elevada rotación de personal en la compañía. Según Carlos Paulet, esta persona también es un candidato a coachee con mucha frecuencia, aunque no es el óptimo.

Los que no generan buenos resultados a la compañía, pero si exhiben una buena actitud dentro de la organización, más que coaching precisan de mentoring. Empero, aquel ejecutivo que no produce resultado, ni tiene buenas relaciones con los demás, de ninguna manera pude ser considerado como aspirante a coaching.

El rol de Recursos Humanos

El área de Recursos Humanos es el que usualmente realiza el proceso de selección de una empresa o un coach particular. Es ella la que también, en muchos casos, identifica al candidato a un coaching dentro de la organización, previo un proceso de assessment. Sin embargo, en muchos, casos es directamente la alta gerencia quien toma decisiones al respecto.

Ya durante el proceso de coaching, el rol que desempeña Recursos Humanos es el de brindar apoyo y orientación acerca de las personas con quiénes va a trabajar el coach, además del coachee. Son de gran importancia las reuniones grupales que organiza, así como la preparación e inducción que brinda a las personas.

Tal vez donde el área de Recursos Humanos pude contribuir decisivamente, es en asegurar el compromiso y apoyo de la organización hacia  la persona que está haciendo el coaching. Velar que existan las mejores condiciones para el proceso, así como garantizar el apoyo incondicional del jefe de la organización y de todos los grupos involucrados, son puntos en donde Recursos Humanos tiene un rol determinante.

Ciertamente se requiere tiempo y esfuerzo para brindar el feedback al coachee, así como espacios para celebrar los hitos o avances que este exhibe durante el proceso. En suma, en el apoyo que tiene que desplegar la organización para desarrollar todo el potencial del ejecutivo, Recursos Humanos tiene una importante labor.

No obstante, dadas las características del coaching, como un proceso confidencial entre el coach y el coachee, el área de Recursos Humanos no puede aportar mucho más, y tampoco puede obtener mayor detalle del proceso en sí.

En el Perú

En nuestro país muchas empresas recurren al coaching fundamentalmente para mejorar las habilidades de liderazgo de sus ejecutivos, porque necesitan que ellos motiven y estimulen a los colaboradores, para asumir los desafíos constantes que enfrenta la compañía.

«En una encuesta que realizamos se constató que un 33% de los ejecutivos dedican menos de una hora al mes al desarrollo de líderes en sus respectivas organizaciones, y que el 41% le brinda a esta actividad entre uno a cinco horas. Es decir, claramente los jefes no están haciendo su tarea de desarrollar personas», subraya Patricia Cánepa.

Según la ejecutiva de DBM, otro plano donde se constata que un gran porcentaje de ejecutivos peruanos no ostente un buen desempeño, es en la capacidad de adaptarse o de encajar en su organización. Como consecuencia, no logra desarrollar las redes de confianza que necesita para alcanzar éxito en el puesto, o para adaptase ante situaciones de cambio y enfrentar los desafíos en forma conjunta, interrelacionándose con los demás miembros y departamentos de la organización.

Son ejecutivos que producen excelentes resultados, pero que no están integrados al resto de personas, por lo tanto no comparten resultados ni aprendizaje.

Elementos que se trabajan más

Ciertamente, la demanda por coaching se enfoca en nuestro país, a mejorar las capacidades de liderazgo del ejecutivo, sobre todo para generar un clima laboral más positivo.

Dentro de los diferentes ángulos que compone el concepto de liderazgo, particularmente en algunos de ellos se pone más énfasis, según el requerimiento de las empresas y los ejecutivos.

A partir de la experiencia de DBM, que ha manejado más de 150 casos de coaching, en más de 50 empresas de 15 sectores, las competencias de los ejecutivos que con más frecuencia se trabajan,  están relacionadas a la capacidad de trabajar en equipo, desarrollar habilidades de persuasión y aptitudes para motivar a las personas y ayudar a otros a conseguir resultados.

Asimismo, las empresas buscan desarrollar en las personas una actitud hacia la innovación y al cambio, para hacer las cosas de manera diferente y conseguir ser más competitivos.

En nuestro país, también se contrata los servicios de coaching con la finalidad de lograr una adecuada adaptación cultural del ejecutivo. Sobre todo las empresas transnacionales que incorporan a su plana a ejecutivos de otras latitudes, demandan el servicio para que ese ejecutivo se adapte a la cultura local y pueda desplegar las conductas adecuadas para trabajar mejor.

Mayor demanda

Para ayudarlos en todos esos aspectos, las empresas locales no solo demandan los servicios de coaching para sus líderes senior o la gerencia general, sino también para sus ejecutivos jóvenes con gran potencial.

Pero, la iniciativa para un coaching, puede, asimismo, partir del propio ejecutivo, que en coordinación con su jefe y el área de Recursos Humanos puede conseguir que la organización invierta en él.

Por el contrario, aunque la organización decida quién es el que tiene que recurrir al coaching, si el ejecutivo no está de acuerdo, no tiene sentido llevarlo a cabo. Nuevamente, el área de Recursos Humanos tiene que asegurarse que la persona que va a pasar por un proceso de coaching quiere realmente hacerlo, de lo contrario el esfuerzo va a ser totalmente infructuoso.

«Nosotros no hacemos coaching con personas que no lo desean, porque implica un elevado compromiso de trabajo y disciplina, para lograr los objetivos.  Si no existe interés del ejecutivo seleccionado, es gastar dinero y tiempo en vano», advierte Patricia Cánepa.

Aspectos previo

Ahora bien, aquellas empresas que aún no han incorporado esta herramienta estratégica, deberían considerar algunos puntos previos.

Según Patricia Cánepa, los estudios revelan que el 30% de las utilidades obedecen al clima laboral de una organización, y que el 70% del clima laboral depende del jefe, entonces no es difícil deducir que enfocarse en los líderes resulta rentable para la organización. «Las empresas que quieran aproximarse al coaching deben de tener en cuenta eso», agrega Patricia Cánepa.

La ejecutiva de DBM además refiere,  que en muchos casos el retorno de la inversión en coaching es por lo menos igual a la inversión que ha realizado la empresa en este proceso, pero puede llegar a ser mucho más elevado, pudiendo alcanzar una tasa de alrededor de 500%, en muchos casos.

Santiago Pérez, opina que el coaching permite definir objetivos  y metas que pueden ser medidos. «La metodología permite asegurar que la persona que es apoyada a través del coaching consigue resultados muy concretos, y en el corto plazo», sostiene el ejecutivo de la Global Coaching Society.

Una vez que la organización ha decidido apostar por esta herramienta, el punto de partida no solo implica identificar al ejecutivo o potencial coachee, sino paralelamente determinar qué habilidades o conductas requiere esta persona para producir los resultados que quiere alcanzar la organización.

Al inicio del coaching es usual llevar a cabo una reunión tripartita entre el coach, el coachee y el gerente a quién reporta, donde se precisa lo más claro posible los objetivos a trabajar en el coaching y cuáles van a ser los indicadores de éxito. El área de Recursos Humanos puede ayudar a definir de manera clara las metas del coaching.

Coaching virtual

Otro elemento a considerar es que no necesariamente el coaching tiene que ser 100% presencial. Una tendencia que cada vez se extiende más, es el coaching virtual, cuya demanda proviene particularmente de las empresas multinacionales, quienes contratan coaches de todo el mundo. En este caso se utilizan herramientas de videoconferencia.

«Yo trabajo con muchas empresas multinacionales, tengo coachees en Estados Unidos, Brasil, Argentina, Chile, incluso algunos en Europa, y lo que he aprendido es que para que el proceso salga bien, debe haber por lo menos tres interacciones personales: al inicio, a la mitad y al final del programa», recomienda Carlos Paulet.

Respecto al costo económico que implica el coaching ejecutivo, depende de la duración del programa y de la complejidad de la misma. El rango puede variar entre 7 y 15 mil dólares por ejecutivo, que implica un proceso de seis meses a un año. Por eso, normalmente son principalmente las empresas grandes y medianas que recurren a estos servicios en nuestro país.

En países desarrollados, como Estados Unidos, los precios fluctúan entre 25 y 45 mil dólares, pudiendo cobrar un coach top montos superiores a los 200 mil por persona.

Evolución

Desde hace un poco más de un lustro, el coaching ha empezado a cobrar mayor presencia en la cultura corporativa local, atizada por una creciente demanda por estos servicios. Desde entonces la oferta se ha ido expandiendo progresivamente en nuestro país, pero es en los últimos años que el mercado registra una inusitada dinámica.

Sin duda, son las empresas transnacionales las que más recurren al coaching ejecutivo y, en realidad, son ellos los que han comenzado a difundir esta práctica en el Perú.

No obstante, las empresas locales, por su parte, cada vez más ven al coaching como una herramienta interesante y la están incorporando como parte importante dentro de sus estrategias. Pero, también hay que decir, que muchas son reticentes porque consideran que los resultados son intangibles, y no están dispuestos a invertir, en este sentido, en sus ejecutivos.

Hay que tener en cuenta también que desde hace poco se está registrando un interés creciente de parte del Estado, por solicitar este servicio para sus funcionarios.

Por otro lado, estimulados por el apreciable incremento de la demanda en los últimos años, la oferta ha respondido raudamente, al punto que algunos estiman que, en poco tiempo, podría registrarse un exceso de coaches en la plaza local.

Cada vez más personas están certificándose como coaches, y también están apareciendo nuevas empresas para brindar este servicio.

En este punto es importante hacer hincapié que, para ser coach ejecutivo, se requiere experiencia corporativa, pues estos procesos no solo demandan poder comunicarse en los propios términos de los ejecutivos de alto nivel, sino también contar con una vasta experiencia como ejecutivo.

Más allá de la certificación, según Carlos Paulet, un elemento importante al momento de elegir un coach, es la experiencia ejecutiva que haya tenido este, así como su experiencia como coach.

Por su parte, Luis Flores-Guerra, advierte que los procesos de coaching ejecutivo y organizacional en el Perú todavía tienen una tendencia a enfocarse sobre las carencias de las personas,  los «gaps», «lo que falta», «las debilidades», y esa tendencia hace que se pierda de vista lo que las personas ya tienen,  lo más valioso e importante, y que permitiría desarrollar un proceso de aprendizaje y cambio desde un lugar diferente y más efectivo; ese lugar es el de los talentos y fortalezas de las personas.

Viendo la dinámica del mercado, no cabe duda que el coaching en el Perú está de moda. Pero, como ha sucedido a nivel mundial (en las más de dos décadas que ya tiene el coaching ejecutivo de trayectoria), es una práctica que, evidentemente, va a dejar de constituirse en una simple moda, para integrarse como un elemento clave en la cultura corporativa de las empresas de nuestro país.

Comentarios:

#1 14:59:22 | 2011-09-30, Publicado por: JOSEPH

QUE EMPRESAS PERUANAS UTILIZAN EL COACHING?

#2 12:42:03 | 2011-08-28, Publicado por: KATIA T.M.

ME PARECE UN EXCELENTE BLOG Y MAS AUN PARA LOS QUE ESTAMOS ESTUDIANTO GESTION DE RECURSOS HUMANOS, EN CUANTO AL COACHING ES UNA HERRAMIENTA QUE HOY EN EL DIA ESTA TOMANDO GRAN IMPORTANCIA EN LA GESTION EMPRESARIAL,

#3 00:19:00 | 2010-05-07, Publicado por: Bernardo Zambrano M.

Excelente informe y Coachs de los mejores para ilustrarnos los beneficios del coaching, estoy convencido que el incremento de esta practica en nuestro entorno dara grandes resultados. Los felicito.

#4 01:38:09 | 2010-05-06, Publicado por: Ricardo Linares

Proyectarse en el futuro, hoy implica aplicar tecnología y estar preparado para las novedades que esta ofrece, por lo tanto invertir en Coaching Tecnológico resulta una inversión correcta para las empresas.

#5 12:10:25 | 2023-05-10, Publicado por: Liderazgo y Management

Este artículo resalta la mayor ventaja del Coaching: mejorar el rendimiento del personal. Por ello es vital la inversión en los líderes.

Enrique Bedoya
Gerente General
Tawa

Gianna Cordano
Gerente de Consultoría
Deloitte & Touche

Jorge Loayza
Gerente General
Previus Servicios de Evaluación

 
Las formas de aplicación varían dependiendo de la cultura de la empresa, del modelo de gestión de personas que posea, y del tiempo que tenga implementada esta práctica. Si bien todavía se trata de una tendencia  relativamente nueva, progresivamente está calando más en las empresas de nuestro país.

Comencemos señalando que la evaluación del desempeño,  es un proceso que busca determinar el grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades que asumen dentro de la organización.

Según la literatura sobre este tema, entre las principales ventajas que obtiene la empresa se pueden señalar: la valoración objetiva de los resultados individuales que ella implica y el estímulo que genera en sus trabajadores para mejorar la consecución de los resultados. Asimismo, revela el grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo. Todo ello redunda en información que permite una mejor gestión de las personas.

El colaborador, por su parte,  despeja sus dudas acerca de su desempeño e, igualmente, confronta si su trabajo está acorde con lo que la empresa espera de él. Los resultados le revelan qué aspectos tiene que mejorar y cuáles deberían ser sus prioridades y pautas de actuación en su trabajo.

Por otro lado, al posibilitar el reconocimiento del esfuerzo y los logros de los colaboradores, refuerza la sensación de equidad, mejorando el clima laboral.

«Un aspecto importante de la evaluación del desempeño, es que reduce de forma drástica la percepción subjetiva tanto del empleador como del colaborador, evitando una potencial frustración de ambos, y lo que eso implica para la empresa», sostiene Jorge Loayza, gerente de Previus.

El objetivo

Como se puede apreciar, las ventajas son múltiples, sin embargo, en opinión de Enrique Bedoya, gerente general de Tawa, el objetivo que debería impulsar a las empresas a embarcarse en un proceso de evaluación debería ser, principalmente, conseguir que las personas se desempeñen cada vez mejor en sus respectivos puestos de trabajo.

«Por eso es muy importante que se establezca un proceso de retroalimentación continua, que permita al colaborador estar al tanto acerca de qué cosas está haciendo mal y de qué manera puede mejorar el desempeño de su trabajo de acuerdo a las políticas, valores y principios de la compañía», precisa Enrique Bedoya.

Un segundo motivo, que algunas empresas estiman que es el principal, tiene que ver con el tema remunerativo, es decir, consideran a la evaluación del desempeño como un instrumento que ayuda a decidir incrementos salariales, bonos por buen desempeño, etcétera.

Si bien la aplicación de la evaluación del desempeño se relaciona con frecuencia a incrementos salariales, según Gianna Cordano, gerente de Consultoría de Deloitte & Touche, la mayor virtud de esta herramienta radica en que permite identificar en el evaluado el nivel de desarrollo de los conocimientos, habilidades y competencias que se requieren para una determinada posición.  «Por ende, facilita el análisis del grado de compatibilidad /ajuste  de la persona con el puesto que ocupa», agrega la ejecutiva de Deloitte & Touche.

Igualmente, proporciona información para abordar las necesidades de capacitación, planes de desarrollo, promociones y líneas de carrera. También permite brindar soporte al colaborador en su plan de desarrollo, como parte de programas de mentoring o coaching. Además, a los directivos de las empresas les brinda información útil para la toma de decisiones sobre políticas y programas de gestión de capital humano.

En suma, no solo es valorada actualmente por los empleadores y líderes de equipos, también genera interés en los colaboradores, quienes esperan conocer las opiniones de quienes trabajan con ellos.

La implementación

Pero, ¿cómo se efectúa una evaluación del desempeño? «Se realiza en base a un determinado modelo, definido de acuerdo a las necesidades de la organización, es decir, este modelo generalmente incluye competencias y/o indicadores, los cuales deben estar alineados a la estrategia de la organización y al tipo de negocio», refiere Gianna Cordano.

La variedad de modelos dependen del contenido de la herramienta y de su forma de aplicación. Entre las que se definen por su contenido o variables a medir, se pueden señalar a la Evaluación en Función a Objetivos y la Evaluación en Función a Competencias.

Ahora, considerando los tipos de evaluación por su forma de aplicación, tenemos los siguientes modelos: Evaluación jefe – subordinado o Evaluación de Línea Recta; Evaluación 180 grados, en la cual intervienen jefe y pares; y Evaluación 360 grados, en la que participan jefe, pares, subordinados, inclusive clientes, proveedores y otras personas que puedan brindar feedback al colaborador acerca de su desempeño.

Estas modalidades incluyen la autoevaluación, lo que permite a la persona comparar la percepción que tiene de sí mismo versus cómo lo perciben otras personas, con las que interactúa para el desarrollo de sus labores cotidianas.

Modelos en boga

De todos los modelos señalados, la Evaluación 360 grados está en boga en los países desarrollados. Teóricamente, esta metodología es una de las más completas, que ofrece más información y que hace posible obtener mejores resultados.

En opinión de Enrique Bedoya, en nuestro país el modelo más utilizado es el denominado De Línea Recta, donde el jefe periódicamente se reúne con sus subordinados para evaluar el trabajo de éstos, tanto en el cumplimiento de metas y de los logros, en general. Luego el jefe les brinda feedback,  remarcando aquellos elementos que tienen que mejorar y además destacando los puntos en los que han sobresalido.

No obstante, algunas compañías de nuestro país, especialmente las más maduras y estructuradas, están optando por sistemas de Evaluación por Competencias.

Bajo este esquema, en la evaluación no solo es importante el logro de los objetivos, sino más trascendente aún, es la forma en que el colaborador ha alcanzado la meta, si en el proceso ha cumplido con los valores y políticas de la compañía. En este caso las conductas sí importan mucho.

«Asimismo, se están comenzando a utilizar en el Perú el modelo de 180 grados, que es una versión simplificada del modelo de 360 grados, en donde  el jefe y los pares del colaborador son  los únicos que evalúan a este último», sostiene Enrique Bedoya.

Feedback

Ahora bien, luego de realizada la evaluación mediante cualquier modelo, es importante cerrar el círculo brindando feedback  al evaluado sobre sus resultados.

«Los resultados obtenidos deben reflejar las fortalezas y oportunidades de mejora, esto es muy útil y beneficioso y facilita el diseño de un plan de acción, cuyos avances en términos de logros se podrán revisar en la próxima sesión de evaluación», sugiere Gianna Cordano.

Los resultados se plasman en un sistema de medición que se basa en componentes cualitativos, cuantitativos o también mixtos. En opinión de Gianna Cordano, el componente cualitativo permite describir comportamientos, actitudes, situaciones concretas, etcétera.  Mientras que el componente cuantitativo se basa en indicadores y se ajusta a una escala numérica que diferencia niveles de desempeño, de desarrollo o dominio. El sistema mixto incluye componentes de ambos tipos.

Pero, ¿cómo empezar?

Debido a los grandes beneficios que brinda la evaluación del desempeño, muchas empresas están muy interesadas en implementarla, y para ello se requieren cumplir con ciertas condiciones. El primer paso que tiene que dar toda compañía, no solo para emprender un proceso de evaluación, sino, en general, para lograr ser más eficiente, es definir claramente cada puesto de trabajo. Una vez que se haya establecido qué se espera de cada posición, cuáles son sus funciones, cuál es el valor agregado que va a generar y cómo se va a relacionar con los otros puestos de la compañía, el siguiente paso es definir la metodología de evaluación que se va a utilizar.

Un requerimiento indispensable es asegurarse de que las personas encargadas de efectuar la evaluación estén adecuadamente entrenadas para obtener y procesar la información, así como llevar los registros del desenvolvimiento de las personas durante determinado período. Es importante tener presente, que la eficacia del feedback posterior que se les brinda a los evaluados está condicionada por la calidad de la información recogida.

«Actualmente yo diría que más del 50% de las compañías en el Perú no tienen claramente definido todos estos puntos que son requisitos indispensables,  para iniciar una evaluación del desempeño», advierte Enrique Bedoya.

Modelos sencillos

En aquellas empresas en las que nunca han implementado un sistema de tasación, se sugiere empezar con un modelo sencillo y práctico. Conforme se vaya consolidando este hábito, la empresa puede ir progresivamente estableciendo matices de mayor complejidad.

Ciertamente, decidir qué modelo utilizar depende mucho del grado de madurez de la compañía y de las personas que trabajan en ella. Para una empresa que nunca ha realizado una evaluación de su personal, no es recomendable que intente implementar un sistema de evaluación de 360 grados, por ejemplo; porque lo más probable es que no solo fracase, sino que el intento sea inclusive perjudicial.

Por eso, Enrique Bedoya recomienda en estos casos inclinarse por un modelo simple, como puede ser la Evaluación jefe-subordinado. «Una vez que la compañía adquiere experiencia con este modelo, en dos o tres años, puede decidir por uno más complejo e integral, que le brinde más información», sugiere el gerente general de Tawa.

En el otro extremo está la técnica de Evaluación 360 grados, que es una de las más completas y complejas por el procedimiento y metodología, ya que involucra a varias personas como evaluadores. «Una organización puede implementar este tipo de herramienta cuando se encuentra preparada para ello, cuando ya existe una cultura de medición del desempeño», recomienda Gianna Cordano.

Evaluación por Competencias

Si se trata de elegir entre las metodologías más completas, Jorge Loayza se inclina a favor de la Evaluación por Competencias, ya que, como señala, por definición una competencia garantiza el éxito en determinada labor.

«Si se han definido las competencias correctas y en los niveles adecuados para un determinado puesto, teóricamente la persona que exhiba tales competencias, debería desempeñarse adecuadamente en ese puesto», argumenta Jorge Loayza.

De hecho evaluar la competencia no es un proceso fácil, ya que incluye actitudes, conocimientos y habilidades que se tienen que observar y  medir. Sin duda es un concepto más integral que la medición por resultados, porque involucra aspectos personales y del entorno que influyen en los resultados.

Así, evaluar por competencias requiere, en principio, definir el puesto y las competencias necesarias para dicho puesto; y con estos elementos se inicia la evaluación. Pero la interrogante inmediata es cómo se delimita el puesto y las competencias.

Según Jorge Loayza, primero se parte desde lo más alto, es decir de la misión, visión y estrategia de la empresa. A partí de ahí, se va disgregando hacia abajo, hasta precisar los objetivos puntuales del puesto y las funciones que se tienen que realizar para cumplir tales objetivos.

«Luego se determina qué características o competencias se debe esperar de una persona, para que se desempeñe eficientemente y cumpla los objetivos de su puesto», comenta Jorge Loayza

Una competencia es, básicamente, una definición sobre un punto en particular, que puede ser, por ejemplo, el trabajo en equipo. Tal definición debe ser personalizada para cada empresa y se debe determinar  los niveles de la misma.

«En base a las diferentes competencias es que se evalúan a las personas, para ver si se ajustan al perfil esperado. Eso incluye medir varios elementos, pues comprende una revisión de la historia de la persona, de las conductas que ha mostrado en situaciones pasadas, para determinar si posee o no, tal o cual competencia», explica Jorge Loayza.

Matices

Una evaluación del desempeño por competencias, examina la conducta de la persona en un período de tiempo determinado, y difiere de una evaluación por competencias para un proceso de selección. En este último, se analiza un período de tiempo mucho más amplio, para determinar si las conductas desplegadas se reflejaron finalmente en competencias.

Se trata de una metodología que se aplica a cualquier tipo de puesto, lo que varía es la definición que se haga de las competencias necesarias.

Por lo exhaustivo y complejo que representa esta modalidad de tasación, se recomienda para empresas que posean un desarrollo importante en la gestión de recursos humanos.

Acorde a la complejidad que implica, optar por una evaluación por competencias representa para la empresa un costo monetario importante. El esfuerzo que tiene que desplegar la empresa es también significativo, por el entrenamiento que requiere aplicar este modelo.

«Pero vale la pena, porque va permitir una gestión mucho más precisa y menos intuitiva, basada en datos reales. Esto brinda muchos beneficios a la empresa», comenta  Jorge Loayza.

Objetividad

Más allá de cualquier metodología utilizada, el modelo de evaluación elegido debe garantizar objetividad en el uso de la herramienta, para generar confianza y credibilidad en los resultados. «En este sentido, nuestra recomendación, para promover que el sistema de medición tenga un impacto positivo en las personas y en la organización, es implementar acciones concretas de acuerdo a los resultados de la aplicación», aconseja Gianna Cordano.

Es usual que las personas valoren el feedback y el soporte que pueden recibir por parte de sus líderes y de la organización, cuando el sistema se encuentra implementado de manera efectiva. La actitud defensiva, tiende a disminuir para dar paso a una actitud de mayor madurez, con capacidad de autocrítica, de aceptación y con necesidad de crecimiento tanto a nivel personal, como profesional. Una retroalimentación constructiva tiene alta probabilidad de lograr un efecto motivador en quien lo recibe.

Dificultades

Sin embargo, el proceso de estimar el desempeño no está libre de dificultades. Entre éstos, la tasación de los aspectos subjetivos es el más complejo. Dimensiones objetivas, por ejemplo, como el cumplimiento de cuotas establecidas de ventas o visitas a clientes, son muy fáciles de determinar si finalmente han sido alcanzadas o no.

Eso no sucede cuando la variable es subjetiva, ¿cómo determinar si el colaborador está cumpliendo, por ejemplo, con los valores que ha establecido una empresa? La honestidad o la innovación pueden ser valores que establezca la compañía, pero estos conceptos son susceptibles de ser interpretados de diversas formas.

«Por eso es crucial que se establezca desde el inicio qué implica un valor o una competencia en términos de comportamiento», recomienda Enrique Bedoya.

Por lo tanto, es muy importante la conceptualización de los elementos subjetivos y establecer cómo éstos van a ser medidos. Luego, es indispensable capacitar en la metodología a las personas que evalúan y a aquellos que van a ser evaluados.

Hay que tener claro, que la evaluación la realiza la propia empresa, y las consultoras lo que pueden hacer es diseñar un sistema de evaluación de desempeño y capacitar a las personas para realizar eficientemente esta tarea, brindando feedback y coaching a los empleados.

Periodicidad

Como de lo que se trata es obtener información sobre el desempeño para  ajustarlo a ciertos objetivos determinados, la evaluación del desempeño es una herramienta de medición que debe aplicarse periódicamente. Existen muchas opiniones sobre la periodicidad, pero nuestros entrevistados coinciden, en que por lo menos debe ejecutarse de forma trimestral o cuatrimestral.

Muchas empresas  optan por efectuarlo anualmente, pero según Enrique Bedoya, eso implica mucha pérdida de información y tiempo, además limita el feedback que reciben los trabajadores. «Debería de ser trimestral con un cierre anual que englobe la evolución de todo el año», comenta Bedoya.

Gianna Cordano coincide en que una vez al año debe hacerse una revisión general, incluyendo sesiones de revisión trimestral o semestral.  «Sin embargo, es importante el monitoreo y el feedback continuo, ya sea en sesiones formales o espontáneas», agrega Gianna Cordano.

La especialista de Deloitte considera que el sector o tipo de empresa, el tipo de puesto o área  pueden requerir cierta pauta diferencial en cuanto a la modalidad y periodicidad. Por lo tanto, el área de producción de una empresa puede tener un sistema de evaluación diferente al del personal administrativo. Respecto a la periodicidad, una firma de consultoría podría necesitar mediciones de desempeño con mayor frecuencia de acuerdo al avance de los proyectos.

Perspectivas

Desde hace aproximadamente una década, la evaluación de personas se está  convirtiendo en una práctica más cotidiana,  en muchas organizaciones de nuestro país, y con ello se está forjando una cultura en este sentido. Se prevé que en unos lustros más, ninguna empresa va a poder prescindir de evaluar el desempeño de sus colaboradores, por los múltiples beneficios y utilidades de esta herramienta.

Conforme se generalice esta práctica, los modelos más completos van a ir cobrando mayor acogida. Más allá de la mayor importancia que pueda gozar una metodología en particular, la tendencia va hacia una evaluación no solo en función a resultados, como mayormente se verifica ahora, sino a estimar cómo la persona llega a ese resultado. Como consecuencia, las conductas que exhiben las personas para llegar a la meta van a ser cada vez más importantes.

Comentarios:

#1 20:22:13 | 2010-04-21, Publicado por: Jorge Loayza

El tiempo de la aplicación y el procesamiento de las evaluaciones puede reducirse empleando medios automatizados como fichas OMR o via web, si esto es viable en la empresa. La retroalimentación en sí toma un tiempo inherente para que sea de calidad, sin embargo, a través del compromiso y la valoración del procedimiento por los involucrados se puede obtener una mayor eficiencia en todo el proceso.

En cuanto a la periodicidad, es mejor determinarla teniendo en mente el contexto, la funcionalidad y el beneficio en relación a la frecuencia.

Para mejorar la probabilidad de que no se cometan fallas en la retroalimentación es posible hacerla de forma semiestructurada proporcionando guías a los que la realizarán así como un entrenamiento previo.

#2 09:47:43 | 2010-04-21, Publicado por: Alcira Jesus Castañeda Alejandro

Muy interesante los somentarios, pero unas consultas:
* Que estratégias se pueden utilizar para reducir el tiempo de respuesta para la la retroalimentación.
* Considerando que una empresa tiene un sistema atípico (28 dias de trabajo y 14 dias desacanso), cuál debería ser la periodicidad.
* Como controlar una adecuada retroalimentación.