Claudio Saavedra
Gerente General
Orbi Consultores

Jorge Quesada
Gerente General
;Clientes & Organizaciones

Paloma Sierralta
Sub Gerente de Capacitación y Desarrollo
Lan Perú

Pedro Castellano
Catedrático
Escuela de Negocios de la UPC

 
Son múltiples los factores que determinan el éxito y supervivencia de las empresas, tales como el liderazgo, la estrategia, los productos (o servicios) que ofrecen, entre otros.  Todos ellos, sin embargo, son dimensiones o manifestaciones de un elemento aún más importante: las personas. Por lo tanto, se ha vuelto decisivo para las empresas contar con más y mejores competencias humanas. La clave para ello es el aprendizaje y la capacitación.

Las empresas peruanas así lo están entendiendo, como se desprende de la mayor preocupación que muestran por desarrollar su capital humano. Las alternativas que tienen en este sentido son múltiples, pero su cabal aplicación y el logro de resultados dependen de varios factores. El reto que plantea incorporar el aprendizaje en las organizaciones es enorme pero constituye la única alternativa para mantenerse en el mercado.

La importancia

Las aptitudes que obtienen en las universidades, institutos e instituciones educativas en general, dota a las personas de un bagaje necesario básico y general frente a los requerimientos de las empresas. Por eso, una vez ingresados a una organización requieren desarrollar un conocimiento, aprendizaje y actitudes mucho más particulares y especializados, para generar valor a la organización. Esta la razón de porqué a las organizaciones les interesa desarrollar programas de enseñanza.

«Las empresas que no brindan alternativas de aprendizaje a su personal inevitablemente van a quedar rezagadas. La persona que ingresa a formar parte de una organización debería no solo recibir capacitación, sino exigir que la organización le brinde la oportunidad de continuar desarrollándose, pero además debe preocuparse de autocapacitarse y generar conocimientos», afirma Claudio Saavedra, gerente general de Orbi Consultores.

En efecto, el entorno de permanente cambio en que se desenvuelven las empresas exige contar con colaboradores bien preparados, que posean conocimientos actualizados, con habilidades y aptitudes para constituirse en un elemento diferenciador clave de la empresa.

«El desarrollo del talento en las organizaciones hoy día es un activo que se debe no solamente potencializar, sino innovar y desarrollar de una manera sistemática, sobretodo sustentado en requerimientos específicos», considera por su parte Jorge Quesada, gerente general de Clientes & Organizaciones.

Existen varias opciones a las que las empresas pueden recurrir como, por ejemplo, la capacitación presencial (in house) donde un facilitador o consultor es quien transmite a los empleados los conceptos y las herramientas acerca de un tema en particular. Un rasgo peculiar de esta modalidad es que se ha volcado cada vez más hacia la práctica o, dicho de otro modo, ahora es menos teórica. Otra alternativa muy común es el de enviar al personal a tomar cursos específicos fuera de la oficina. Una tercera forma que está adquiriendo mucha popularidad, debido al auge de Internet, es el e-learning.

El aprendizaje

Todas son alternativas y herramientas que esencialmente buscan mejorar el aprendizaje de la organización. Pero el concepto de «aprendizaje» es mucho más amplio y su impacto en la organización es, asimismo, más profundo.

«Lo esencial y crítico es el aprendizaje, para que las organizaciones puedan conseguir los objetivos de innovar y desarrollar ventajas competitivas», pone en relieve Pedro Castellano, catedrático de la Escuela de Negocios de la UPC.

Desde esta perspectiva el aprendizaje en las empresas va a conducir inevitablemente -a partir de la creatividad que implica su propio desarrollo-,  al cuestionamiento del statu quo y al planteamiento de nuevas propuestas y alternativas. «Eso es lo que se tiene que lograr en las organizaciones», enfatiza Pedro Castellano.

Según el catedrático de la Escuela de Postgrado de la UPC, la capacitación -entendida como la tradicional divulgación de información-, no tiene posibilidades de conseguir esos propósitos. Es más, en muchos casos, la tradicional forma de capacitación o divulgación de información puede  ser contraproducente para los objetivos del aprendizaje, debido a la tendencia a adoctrinar y condicionar a la persona. Un resultado no deseado podría ser entonces una actitud poco crítica y más bien encasillada.  Con ello la disposición hacia el cuestionamiento, la indagación e innovación podrían verse severamente limitadas.

La recomendación, en general, en este sentido, es el de poner mayor énfasis en los procesos de facilitación y menos en la divulgación de información. Una mirada acuciosa a partir de las experiencias de la organización también es imprescindible, así como el análisis crítico respecto de las supuestas mejores prácticas. «En suma, promover la imaginación, creatividad e innovación», recalca Pedro Castellano.

La literatura sobre este tema es abundante, y existen varios enfoques y metodologías como, por ejemplo, la gerencia del conocimiento, el aprendizaje organizacional, las organizaciones inteligentes, entro otros, que apuntan a facilitar y maximizar los resultados del mayor conocimiento en la organización.

¿Gasto o inversión?

De otro lado, las empresas deberían tener muy claro que el proceso de adquisición de conocimientos debe ser afrontado como una inversión  más que un gasto. Un error frecuente es concebir al aprendizaje o instrucción como una iniciativa del área de recursos humanos desligado de los objetivos estratégicos de la empresa. Si ese es el caso, entonces es muy probable que finalmente la capacitación no reditúe a la organización y más bien se transforme en un gasto que va impactar en la rentabilidad del negocio.

En oposición a esta perspectiva, Claudio Saavedra resalta que la capacitación debe ser enfocada con la finalidad de obtener resultados concretos, particularmente sobre la rentabilidad de la empresa. «Las empresas deben definir claramente cuáles son las necesidades de capacitación más rentables o cuáles son las que tienen más impacto en los resultados de la empresa. No se debe capacitar en todo ya que los presupuestos son limitados», sugiere Claudio Saavedra.

En empresas como Lan Perú, por ejemplo, manejan objetivos estratégicos que se definen para un período de varios años y, en paralelo, determinan las metas particulares para cada año. A partir del diagnóstico acerca de cuán alineados están las metas particulares con los objetivos estratégicos es que se definen las necesidades de capacitación.

«Para eso, la evaluación anual de desempeño es fundamental, pues en esta etapa se realiza la conexión entre las necesidades del negocio y las necesidades individuales de cada trabajador. Nosotros siempre buscamos que la capacitación vaya alineada con lo que requiere la compañía, entonces capacitamos al trabajador para que pueda alcanzar su máximo desempeño bajo ese requerimiento», explica Paloma Sierralta, sub gerente de Capacitación y Desarrollo de Lan Perú.

Hay que señalar que el aprendizaje hoy día no solamente está enfocado en transmitir información sino al desarrollo de habilidades y aptitudes, como son los modelos de competencia que hoy en día se aplican mucho. Si solo tiene éxito en transferir información y no tiene una aplicación directa, la capacitación no es percibida como positiva ni por el usuario ni por la organización.

«Antes de llevar adelante una iniciativa de este tipo, las áreas de recursos humanos tienen que entender cabalmente el negocio o definir exactamente qué es lo que se requiere. Así, la preparación de las personas debe estar alineada con los objetivos de crecimiento y desarrollo de la empresa», refiere Jorge Quesada.

La práctica

Pero, ¿cómo se están aplicando en la práctica todos estos conceptos? En Lan Perú, por ejemplo, han desarrollado dos tipos de capacitación,  una orientada a promover habilidades blandas y de especialización y otra a impulsar la capacitación técnica. Esta compañía posee un importante porcentaje de personas que trabajan como mecánicos de mantenimiento, pilotos, etc. por lo que ellos reciben un tipo de capacitación técnica muy especializada.

«El volumen de capacitación que nosotros manejamos es muy grande. Buscamos que las personas se capaciten en la parte técnica, pero complementándolo siempre con el desarrollo de habilidades blandas, llámese liderazgo, trabajo en equipo, temas de servicio, etc.», manifiesta Paloma Sierralta.

Esta compañía ostenta alrededor de 90 instructores internos que son expertos que trabajan en las áreas operativas, pero que también dictan cursos técnicos de instrucción al interior de la empresa. Por otra parte, están las capacitaciones que realizan a través de consultores externos, universidades y escuelas de negocios.

Para fortalecer la enseñanza interna, el gerente general de Clientes & Organizaciones recomienda asignar roles, responsabilidades específicas e incentivos a las personas que se van a encargar de la capacitación. De lo contrario, el riesgo es que los capacitadores terminen siendo absorbidos por las actividades diarias y el sistema de capacitación interna no se sostenga en el tiempo. Además es importante poder medir los resultados.

«Peter Senge decía que el mejor aprendizaje es el de la propia organización. Entonces, lo que hay hacer es desarrollar círculos de aprendizaje de las organizaciones, creando escuelas y capacitadores internos para potenciar este proceso», sugiere Jorge Quesada.

Como los recursos son limitados, muchas veces esta situación ha exacerbado los ánimos entre el gerente de recursos humanos (quién pugna por mayores recursos) y el gerente financiero, situación que muchas veces se ha visto profundizada por la dificultad de medir el retorno de la inversión en el capital humano.

Pero, existen medidas indirectas, como evaluar la conducta de la persona en el tiempo, el incremento de su productividad, la reducción de errores o el nivel de satisfacción del cliente, entre otros. Asimismo, se pueden realizar pruebas de control, comparando a aquellos que reciben la capacitación con los que no la reciben.

Hay otras maneras de constatar los logros del aprendizaje. Por ejemplo, si se capacita a un equipo de ventas en determinadas técnicas de manejo de territorio, los indicadores pueden ser el incremento de la cantidad de clientes visitados, el número de ventas realizadas por visita, etcétera.

Un concepto tomado de las finanzas que hoy se está aplicando a la inversión en capacitación y aprendizaje es el ROI (Return on Investment). Este si es un  indicador que proporciona una medición cuantitativa del retorno de la inversión en el capital humano.

La implementación

Pero, ¿cómo iniciar un proceso amplio de aprendizaje en la empresa? En primer lugar requiere acudir a la experiencia de aquellas personas que tienen formación en este tema, es decir de aquellos que conforman el área de recursos humanos.

En opinión de Paloma Sierralta, lo primero es posicionar el área de recursos humanos como un aliado estratégico de las otras áreas y de los directivos de la compañía, para que el tema de la formación esté siempre en la mesa de decisiones. Esto es particularmente importante  cuando se va empezar un proyecto nuevo que es normalmente cuando se requiere de entrenamiento.

«Lo otro es priorizar. Solo hay que hacer unas cuantas cosas pero bien hechas, como sacar adelante un curso de capacitación a partir de un diagnóstico previo. Es importante que se pueda medir su impacto, pues eso ayuda a posicionar la capacitación dentro de la empresa», agrega Paloma Sierralta.

Si se requiere promover un cambio radical en los procesos de aprendizaje y la empresa no cuenta con personas dispuestas a realizarlo, Pedro Castellano recomienda recurrir a consultores especializados externos. Inicialmente, ellos deben trabajar junto al equipo de recursos humanos con el objetivo de desarrollar nuevas estrategias y de concebir el proceso de transición de un plan de capacitación hacia un plan de aprendizaje e innovación. En esta etapa se debe cristalizar un equipo de facilitadores en la organización.

«Una vez que formado el personal de recursos humanos, el siguiente paso es preparar al resto de líderes para que ellos incorporen las nuevas prácticas en sus respectivas áreas», recomienda Pedro Castellano.

Una adecuada implementación debe abrir espacios en la organización para la investigación e innovación en todas las áreas de la empresa.

De hecho, siempre va a ser necesario recurrir a la capacitación tradicional o divulgación porque para innovar productos, servicios o procesos hay que tener toda la información posible sobre el estado de la cuestión de los mismos, pues no se trata de volver a inventar la pólvora. La recomendación en este punto es elegir los medios adecuados para informarse, que pueden ser conferencias, seminarios, cursos en escuelas de prestigio, etcétera. Pero hay que recalcar que esto es solo el punto de partida, porque el fin último es el aprendizaje.

Punto de quiebre

Se ha señalado que la capacitación por sí misma tiene poco sentido para la organización si es que no está alineada con los objetivos estratégicos, pero eso es cierto solo al inicio. Particularmente para las empresas que recién comienzan su desarrollo como organizaciones inteligentes, es indispensable la coherencia entre la capacitación y la estrategia del negocio, pues en las etapas iniciales, la firma aún tiene una capacidad limitada de aprendizaje.

Sin embargo, en algún momento se va producir una punto de quiebre, en la que las innovaciones son las que van a definir y transformar la estrategia. «Quienes desarrollan la estrategia buscan facilitar el éxito de los productos y servicios de la empresa, pero no son los que van hacer las innovaciones de productos. Es la capacidad innovadora la que marca la pauta del futuro, y los estrategas son los que tendrán que ponerse al servicio de ella. Es decir, lo contrario de la etapa inicial», aclara Pedro Castellano.

Mayor interés de las empresas

Hace unos lustros atrás, a las empresas que ofrecían servicios de capacitación, como Orbi o Clientes & Organizaciones, les costaba mucho trabajo convencer a las organizaciones para que inviertan en sus colaboradores. Eso ha ido cambiando notablemente, pues el interés que ahora muestran las compañías por incentivar el aprendizaje es mucho mayor.

En nuestro país, según Jorge Quesada, las empresas usan mucho la capacitación como una herramienta de incentivos o como un sueldo emocional, con lo que se beneficia no solo el colaborador sino también la empresa, porque consigue retener a un empleado calificado.

Esa mejor disposición hacia el aprendizaje se refleja en la demanda de las empresas que atienden esas necesidades de capacitación, como es el caso de Clientes & Organizaciones, que en los primeros 10 meses de este año han crecido en 37% comparado como el mismo período del año anterior.

«Las empresas son conscientes de la importancia de la capacitación, y están demandando cada vez más estos servicios. El mercado ha crecido mucho en los últimos años», anota Jorge Quesada.

Hay que señalar que la instrucción básica en aspectos que tienen que ver con el manejo de determinado producto, servicio o procesos, siempre ha existido y las empresas han recurrido a ella de una u otra forma. Empero, en el desarrollo de otras competencias y habilidades como aquellos orientados a la gestión de personal, manejo comercial, adquisición de habilidades directivas, de persuasión, entre otros, la capacitación ha estado ausente particularmente en las empresas pequeñas, porque muchas veces no son concebidas como urgentes. Dicha situación contrasta con lo que ocurre en las empresas grandes, quienes le brindan mucha más importancia a estos aspectos.

«Si bien éstos son conceptos muy importantes para todas las organizaciones, recién ahora las pequeñas empresas en nuestro país le están dando la importancia que se merecen. Las empresas grandes lo han hecho hace ya mucho tiempo», considera Claudio Saavedra.

Pero, extender el aprendizaje y la capacitación en nuestro país debería considerar asimismo mecanismos de incentivos, como sucede en otros países.

Incentivos

Mejorar la disposición de las firmas hacia inversión en aprendizaje pasa, en opinión de Claudio Saavedra, por un esquema de incentivos tributarios. El gerente general de Orbi, considera que sería positivo que las empresas cuenten con un estímulo a la reinversión de las utilidades, que abarque la inversión en capital humano.

«Así mismo, las empresas que invertimos en nuestro personal no deberíamos pagar IGV cuando adquirimos servicio de capacitación. En algunos países las empresas gozan, inclusive, de un crédito fiscal, que pueden deducir del pago de impuesto a la renta en función a los montos que han invertido en capacitación de su personal», refiere Claudio Saavedra.

Estimular a los empleados para que se capaciten es otro elemento que se debería tener en cuenta. Lo que sucede es que muchas veces los empleadores limitan el horario de capacitación, permitiendo que solo se destine a esta actividad los fines de semana o por las noches, es decir fuera del horario de trabajo. A pesar que la capacitación es un incentivo, tal rigidez desanima a muchos colaboradores. Por lo tanto, una mayor flexibilidad en el horario lo haría mucho más atractivo para el empleado.

Las tendencias

Teniendo en cuenta todos los elementos analizados, nuestros entrevistados avizoran algunas tendencias. En primer lugar, las empresas van a darle cada vez más importancia al tema de la rentabilidad sobre la inversión en capacitación, exigiendo a sus gerentes de recursos humanos que demuestren resultados concretos.

Por otro lado, la capacitación va ir muy ligada a los sistemas de evaluación de desempeño. Si bien hay una gran cantidad de empresas en el Perú que detentan estos sistemas de evaluación, éstos no son aplicados a cabalidad porque resultan siendo sistemas muy teóricos y poco prácticos. Entonces, los sistemas de evaluación de desempeño se van a convertir en instrumentos que van a ayudar a definir las prioridades de las compañías en lo que se refiere a sus necesidades de capacitación.

Por último,  los gerentes y los jefes directos o supervisores se van a involucrar más en los procesos de preparación de su personal. Es decir, los gerentes que soliciten entrenamiento de su personal no solo van a recibir capacitación, sino que van a monitorear lo que han aprendido las personas a su cargo y se van a preocupar para que esos conocimientos recibidos tengan una aplicación práctica. Las empresas van a exigir eso de sus gerentes.

Comentarios:

#1 13:37:37 | 2010-07-15, Publicado por: Rocío

Excelente artículo!!!

#2 15:14:39 | 2009-12-17, Publicado por: denisse huapaya

den lee esto

Felipe Aguirre
Gerente General de Manpower Perú

Gianna Cordano
Gerente de Consultoría de Deloitte & Touche

Enrique Chávez
Gerente General de Compensa

 
El menor dinamismo de los mercados, a causa de la crisis internacional, está impactando en los resultados de las empresas peruanas, quienes están adoptando una serie de estrategias para capear el temporal. Uno de las medidas más importantes que están llevando a cabo las organizaciones en este sentido, tiene que ver con sus estrategias de compensaciones y beneficios.

En primer lugar hay que poner en relieve que, como opina Felipe Aguirre, gerente general de Manpower Perú,  los períodos de crisis generan un impacto negativo en lo que se refiere a las expectativas de mejoras económicas en el trabajador promedio. «Además, existe el riesgo de perder al personal clave de la organización si no se recompensa ese impacto negativo en las remuneraciones», agrega Felipe Aguirre.

Impacto en las empresas peruanas

Pero, ¿qué está ocurriendo realmente en la plaza local? Una primera aproximación de lo que está aconteciendo en el país nos brinda la encuesta salarial de Deloitte & Touche, que abarca una muestra de aproximadamente 225 empresas, en donde el mayor porcentaje está constituido por firmas multinacionales, distribuidas entre los sectores industrial, servicios y comercial.

«La encuesta revela que la proyección de incremento salarial para este año es de 5.6%. Por lo tanto, al parecer la desaceleración de la economía todavía no ha afectado los incrementos salariales, ya que comparado con el año anterior ésta se está manteniendo», afirma Gianna Cordano, gerente de Consultoría de Deloitte & Touche.

Sin embargo, la ejecutiva de Deloitte & Touche precisa que hay aproximadamente un 39% de empresas que no han contemplado la posibilidad de efectuar incrementos remunerativos.

Asimismo, el Benchmarking de Gestión de Recursos Humanos elaborado por PricewaterhouseCoopers -un estudio en base a 121 encuestas a empresas provenientes de distintos sectores de la economía-, pone de manifiesto que las empresas que normalmente realizan incrementos de remuneraciones de manera general, planifican para este año un porcentaje promedio de aumento de 6.5%.

A partir de estos dos estudios se puede afirmar que, en general, en nuestro país no se está registrando una reducción de remuneraciones, a excepción, claro está, de la compensación variable por resultados.

La remuneración variable

Como se sabe, la remuneración consta básicamente de dos partes, una fija y otra variable. Está última, como señala el informe de PricewaterhouseCoopers, corresponde al bono «target» por cumplimiento de objetivos. Dependiendo del nivel jerárquico del colaborador, el porcentaje que representa la parte variable en el total de la compensación cambia, y por eso el impacto de la crisis es desigual para cada nivel.

Por ejemplo, según el Benchmarking de PricewaterhouseCoopers, la remuneración de la gerencia general tiene el componente variable más elevado, siendo en promedio 30% de la remuneración total. En el otro extremo están los obreros, en cuyo caso la parte variable constituye solo el 17% de la compensación total.

Además, existe otro dato importante que da a conocer el Benchmarking de Gestión de Recursos Humanos, el cual precisa que los tres principales criterios que las empresas tienen en cuenta para otorgar la remuneración variable son: el desempeño individual del trabajador, los resultados generales de la compañía y los resultados generales de la unidad de negocios.

Ahora bien, si consideramos todos estos elementos, se puede inferir que, frente a un escenario más complicado para lo negocios como el que acontece en la actualidad, el nivel gerencial alto sería el que estaría siendo más afectado en su remuneración variable.

El componente fijo

Ciertamente la parte variable de la compensación ha sido afectada, pero ¿es posible que se ajuste la parte fija ante el menor crecimiento de los mercados? Enrique Chávez, gerente general de Compensa, explica que es poco probable que eso ocurra porque las empresas están buscando mantener una posición competitiva y de retención del talento humano ante una creciente expectativa de una reactivación de la economía.

«En teoría, ante un menor crecimiento del mercado, las políticas salariales tienden a ser conservadoras, pero el mercado sigue expectante de crecimiento y/o de mantener su ritmo competitivo, por lo que las políticas salariales  deben al menos mantenerse competitivas», señala Enrique Chávez.

A pesar que la remuneración variable ha sido la más afectada en el escenario actual, Felipe Aguirre percibe que el mundo está moviéndose, en términos de compensaciones, hacia una remuneración por desempeño o resultados. Lo cual significa que la parte variable de la remuneración va cobrar mayor importancia, pero como señala Aguirre, tampoco va implicar una reducción dramática en la participación de la parte fija de la compensación.

«También es probable que se establezcan sistemas compensatorios de tiempo, es decir, el sobre tiempo va ser retribuido con mayores períodos de descanso, antes que con un pago en efectivo adicional», expone Felipe Aguirre.

Sectores afectados

De hecho, la colisión de la crisis internacional en el mercado local ha sido heterogénea para los distintos sectores de la economía, y por lo tanto hay empresas que están más expuestas que otras. En consecuencia, las perspectivas en las remuneraciones se están ajustando más en los sectores o empresas más afligidas por la actual coyuntura.

Entre los sectores más afectados se puede señalar a la minería, que ha sufrido la dramática caída de los precios internacionales de los minerales, aunque éstos vienen recuperándose progresivamente. Ello, sin duda, ha repercutido en la remuneración de los ejecutivos y trabajadores de este sector. Similar situación atraviesan muchas empresas del sector servicios, manufactura y comercial de consumo masivo.

«Aunque el mayor impacto recién repercutirá con el próximo pago de utilidades, como resultados del ejercicio económico 2009», precisa Enrique Chávez.

Retener al talento.

Ante esta situación, la gran interrogante es ¿cómo retener al talento sin recurrir a mejoras en las remuneraciones? Lo primero que deben tener claro las organizaciones es que tienen que desarrollar programas para compensar la caída en las remuneraciones, particularmente la que se refiere al componente variable de las remuneraciones. Ello no implica necesariamente el desarrollo de planes de compensación monetarios, sino más bien la puesta en marcha de otras opciones.

En la coyuntura actual, la parte no monetaria de los beneficios laborales se está erigiendo como una imprescindible alternativa para las empresas que quieran desarrollar una atractiva estrategia de retención del talento en períodos de menor crecimiento.

Las estrategias

En opinión de Enrique Chávez, el desafío de retener al talento humano en la organización debe enfrentarse con una estrategia de fidelización y sensibilización del personal respecto de la actual problemática del mercado, a la vez que se los debe involucrar en el diagnostico y en la respectiva solución.

El gerente general de Compensa revela que entre las medidas que están ejecutando las empresas peruanas para conservar a sus ejecutivos clave, está la determinación de no reducir la remuneración fija, ni los beneficios, y más bien compensar la reducción de la remuneración variable (debido a la desaceleración de la economía), con estímulos de integración y participación grupal sensitiva de la problemática.

A partir de las mejores prácticas para la retención de talento que han identificado en Deloitte & Touche, Gianna Cordano, por su parte, plantea dos medidas concretas en este sentido. En primer lugar, recomienda identificar a la fuerza laboral crítica, es decir a ese grupo de personas que tienen competencias decisivas y que están alineadas con la estrategia y los objetivos de la organización. Luego, el segundo paso, es trabajar con este grupo de personas un plan de atracción, retención y motivación.

«Una de las acciones que está cobrando fuerza en las organizaciones, es el de emprender un diálogo directo con los colaboradores sobre las compensaciones. Esta conversación debería iniciarse con la fuerza laboral crítica para saber qué le interesa como planes de compensación y beneficios más allá del salario», sugiere Gianna Cordano.

Lo económico no es lo principal

De hecho, en la presente coyuntura, existe mucho interés de parte de las organizaciones de averiguar qué otra cosa se le puede brindar al personal para que se sienta a gusto y motivado, y por lo tanto, se quede en la compañía. Este punto es crucial, más aún si se tiene en cuenta que no necesariamente el tema de la remuneración económica ocupa el primer lugar en las expectativas de los trabajadores.

Como refiere Gianna Cordano, las encuestas que investigan acerca de las razones por las que los ejecutivos y trabajadores se quedan en una empresa revelan que lo económico no es necesariamente lo decisivo, ya que normalmente esta variable ocupa el tercer o cuarto lugar en este tipo de encuestas.

Si bien el salario es muy valorado, existen otros elementos importantes como el denominado «salario emocional», que obtiene el trabajador al tener la oportunidad de participar y compartir en la consecución de los logros organizacionales.

«En verdad es todo un reto retener al talento, más aun teniendo en cuenta que la retribución económica variable que se obtenga no sea en la proporción a las anteriores oportunidades de franco crecimiento», advierte Enrique Chávez.

Múltiples dimensiones

Si bien la clave consiste en trabajar la parte no monetaria, ésta abarca múltiples dimensiones como el ambiente de trabajo, el clima organizacional, las relaciones entre los compañeros de trabajo y las relaciones con las diferentes áreas de la empresa, el reconocimiento del esfuerzo del ejecutivo, entre otros. Todos estos elementos contribuyen a generar un compromiso y una identificación con la empresa.

Aunque se trata de variables que no son fáciles de identificar y medir, sin embargo  muchas empresas ya están trabajando alternativas novedosas.

«Por ejemplo, las organizaciones están brindando horarios flexibles, concediendo permisos para que puedan ocuparse de asuntos personales, también se está ofreciendo la posibilidad de trabajar desde sus casas, etcétera. Estos tipos de beneficios ya se están incluyendo dentro de los paquetes compensatorios, además de la parte del salario», sostiene Gianna Cordano.

Las prácticas más usadas por las organizaciones con el fin de lograr equilibrar la calidad de vida y trabajo de sus colaboradores según la encuesta de PricewaterhouseCoopers, pone de manifiesto que en su gran mayoría (el 76% de las empresas) optan por brindar a su personal la facilidad de acceder a controles médicos mediante campañas de salud (que abarcan campañas de vacunación y talleres de prevención de ciertas enfermedades), consultas médicas, entre otros. En segundo lugar está la alternativa de llevar puesta una vestimenta flexible. Además, están las prácticas de ofrecer gimnasia laboral, planes de nutrición y horarios flexibles.

«Una de las últimas tendencias son los horarios flexibles, que permiten a las personas contar con una segunda ocupación y sobre eso compensar sus ingresos. En términos de capacitación, los programas formativos sobre líneas de carrera bien establecidas, resulta ser también elementos motivadores muy importantes para retener talento», considera Felipe Aguirre.

Tendencias

En realidad, esta actitud de parte de las empresas no es una tendencia que se ha originado a partir de la crisis, sino desde hace ya un par de años atrás que las organizaciones han comenzado a desarrollar programas integrales. Pero, la actual coyuntura podría extender esta práctica hacia más empresas.

No cabe duda que los paquetes de compensación se van a continuar abordando de manera integral, pero lo nuevo es que ahora la parte no salarial está tomando un importante protagonismo. Esto contrasta con lo que sucedía años atrás.

Las propias personas han tomado conciencia de ello, pues hoy día cuando negocian un puesto de trabajo tienen claro que ello implicar ir más allá de la parte económica, y entonces también se convienen aspectos más relacionados con el bienestar y la calidad de vida. Son concesiones que aparentemente benefician solo al ejecutivo o trabajador, pero no es así, ya que una persona que se sienta complacido con la empresa en la que labora, tendrá un mejor desempeño, lo que finalmente también beneficiará a la organización.

Comentarios:

#1 15:01:28 | 2011-06-01, Publicado por: ELOISA PARDO ALVA

MUY BUENO, SALARIO EMOCIONAL FIDELIZA MAS A NUESTRO CLIENTE INTERNO.