Renzo Jeremías, CEO de Value Creation Consulting, comparte las claves para entender, medir y liderar procesos de cambio organizacional en un entorno donde la agilidad y la cultura son determinantes para la sostenibilidad del negocio.
Con más de dos décadas liderando procesos de transformación, Renzo Jeremías ha visto de cerca cómo el éxito o fracaso de una iniciativa depende, en gran medida, de la capacidad de integrar a las personas en el proceso. En esta entrevista, realizada en el marco del HR Forums – Gestión del Cambio Organizacional, que se realizará el 20 de agosto en el Hotel Pullman Lima, Miraflores. Renzo analiza los principales retos de mindset que enfrentan las organizaciones, explica cómo equilibrar métricas de negocio con indicadores de adopción cultural y comparte estrategias prácticas para lograr que los equipos no solo acepten el cambio, sino que lo impulsen activamente.
Desde tu experiencia, ¿cuáles son los principales retos que enfrentan hoy las organizaciones en procesos de gestión del cambio?
Hoy 2 retos, ambos de mindset. De un lado, aun no se entiende qué es la gestión del cambio y cómo puede ser manejada integralmente. Desde pensar que basta con mandar un par de comunicados (y, por tanto, lo puede ver el equipo de RRHH), hasta verlo como un lujo innecesario, para el cual “no hay presupuesto” o que se puede ahorrar “para no reducir el impacto financiero del proyecto”. Curiosamente, está comprobado que dicho mindset genera resultados totalmente adversos a los intereses de sus iniciativas: crear valor financiero en el menor tiempo posible.
De otro, se cree también que son prácticas muy soft, las mismas que no tienen relación con el mundo “hard” de los negocios. Esto, a mi parecer, es un efecto arrastre del rol tradicional de RRHH, el mismo que felizmente viene cambiando, ya que los líderes vienen interiorizando cada vez más que no hay negocio exitoso y sostenible que no considere a las personas y la cultura como elementos clave.
Con más de 20 años liderando transformación en empresas como Alicorp, IBM y Value Creation Consulting, ¿podrías contarnos cómo evolucionó tu enfoque sobre gestión del cambio desde tus primeros roles hasta hoy?
Muy al inicio de mi carrera, cuando estuve enfocado en proyectos de tecnología, pensaba que una aplicación exhaustiva de las metodologías y el ánimo de seguir siempre hacia adelante aseguraba el resultado. Posteriormente, desde mis roles en HR y Digital, vi cómo tantas magníficas iniciativas en lo financiero y operacional podrían llegar al éxito o fracaso en la misma medida en que que el factor humano era o no considerado como pieza fundamental. Tras todo ese tiempo, hoy creo que el cambio es posible en la medida en que equilibremos la gestión de mentalidades y comportamientos de las personas, sin perder de vista la aspiración de transformación más “dura” que perseguimos.
¿Qué métricas clave o indicadores sueles integrar en tus programas de gestión del cambio para medir el avance y adopción auténtica?
Siempre es bueno medir si el cambio deseado se está logrando, lo cual suele tener KPIs muy de negocio, y si las personas lo están acompañando, a través de cómo las mentalidades y comportamientos varían coherentemente. Por ejemplo, si estuviésemos en medio de una transformación comercial con IA, el KPI hard seguramente irá asociado al incremento en ventas que estamos logrando en ciertos canales usando IA, pero el KPI soft estará asociado a un “pulso de gestión del cambio” que nos diga si la gente se siente positivamente incómoda (son así las transformaciones), si tienen claridad sobre lo que viene sucediendo y si van ganando convicción en que ese cambio es relevante para cada quien tanto como para la empresa.
El cambio suele generar resistencia. ¿Qué estrategias recomiendas para lograr que los equipos se comprometan y participen activamente en el proceso?
Crear convicción: Seguro que casi todos hemos participado de kick offs auspiciosos de iniciativas transformacionales, y guardamos bonitas fotos abrazados al que será nuestro equipo en dicho reto. Si bien esos espacios no me incomodan, serán en vano si no se invierte tiempo concientizando a todos del porqué (necesidad) del cambio. Crear esta convicción no se logra en un evento, sino en espacios francos entre los líderes y los equipos, los mismos que pueden tomar varias semanas antes del arranque, pero que construyen claridad y compromiso durable.
Gestionar mentalidades y comportamientos: Los líderes deben entender que tan importante como manejar un cronograma o las finanzas del proyecto, será el manejar el proceso de cambio en las personas. Es complejo: desde conversaciones incómodas hasta decisiones dolorosas, pero siempre alineados a la aspiración futura de la empresa. Esto no es para cualquiera, sino para líderes valientes y que se arremanguen, convencidos que abordar el factor humano es la ruta correcta.
¿Qué esperas que los participantes se lleven al finalizar el evento, tanto a nivel de conocimientos como de inspiración para aplicarlos en sus organizaciones?
Nuestro aporte en esta edición del HR Forum será el traerles experiencias reales, con aciertos y desaciertos que vivimos muy de cerca o cometimos en vidas laborales pasadas. A través de trivias y de la reflexión que Alicia Santillana y yo generaremos, queremos que los participantes se lleven principios simples pero potentes sobre cómo gestionar el cambio en un mundo corporativo complejo pero cierto.
Renzo Jeremías subraya que la gestión del cambio no es un gasto ni un esfuerzo accesorio, sino una competencia estratégica para garantizar la vigencia y sostenibilidad de cualquier organización. Más allá de los procesos y metodologías, el éxito radica en generar convicción, alinear mentalidades y cultivar comportamientos que reflejen la visión futura. Su mensaje para quienes asistan al HR Forums – Gestión del Cambio Organizacional es directo: volver a sus organizaciones con principios claros, herramientas prácticas y la determinación de convertir cada iniciativa de cambio en una transformación real y perdurable.
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