Por: Gianna Cordano
Gerente de Capital Humano
Deloitte Perú

La coyuntura actual lleva a que los altos ejecutivos de las empresas incluyan entre sus prioridades temas relacionados con el personal. Encuestas realizadas por Deloitte a nivel global, han identificado que más del 85% de ejecutivos seniors de negocios y líderes de Recursos Humanos están de acuerdo en que la gente es “vital” para el desempeño de sus organizaciones. No obstante, sólo el 8% de los ejecutivos senior tiene confianza en la forma en que su compañía maneja el talento. Por otro lado, el 46% de los ejecutivos encuestados señaló que las capacidades de Recursos Humanos de sus compañías son adecuadas aunque deberían mejorarse, mientras que un 31% considera que se necesita una mejora importante.

Pero, ¿qué falta para lograr un alineamiento estratégico de Recursos Humanos con el negocio? ¿Por qué se percibe aún una brecha entre las capacidades de Recursos Humanos y las necesidades reales del negocio?
 
Analizando los hechos encontramos algunos puntos importantes. Por ejemplo, “Gente” y “Recursos Humanos” son temas que con frecuencia se tratan por separado en las organizaciones, cuando se habla de “gente” generalmente se hace referencia a temas como: liderazgo, talento, cultura, desarrollo. Mientras que los temas de “Recursos Humanos” son percibidos como “lo administrativo”, e incluyen compensaciones, beneficios, evaluaciones de desempeño.
 
También vemos que con frecuencia Recursos Humanos no es involucrado cuando se tratan asuntos estratégicos en las compañías. Las encuestas indican significativos porcentajes en los que rara vez o nunca se consulta con el líder del área cuando se debe tomar decisiones de este tipo.
 
Afortunadamente, para superar estos retos el área de Recursos Humanos no necesita crear una estrategia compleja. Para ello, Deloitte plantea un enfoque con pasos específicos y simples que permiten crear y ejecutar una estrategia integral. Si bien, este enfoque puede variar dependiendo de cada empresa, se trata de un marco general con el que Deloitte ha colabo-rado con clientes de todo el mundo, teniendo como foco la generación de valor al negocio mediante la gestión de la gente.
 
Para diseñar una estrategia efectiva de recursos humanos Deloitte recomienda 3 pasos clave:
 
1. Entender la estrategia del negocio.  Implica revisar la estrategia del negocio, sus prioridades e iniciativas clave. Comprender las necesidades del mercado y de los clientes, a los competidores y las tendencias de la industria, luego considerar el impacto de estos factores en el planeamiento y desempeño de la fuerza de trabajo.
 
2. Definir la estrategia de Recursos Humanos. Incluye definir la mejor manera de atraer, motivar, desarrollar y retener al nuevo talento y al existente. Esta etapa abarca temas como la identificación de competencias más críticas para el logro de metas y la estrategia de búsqueda y selección de talento. Asimismo, es importante incluir un conjunto de iniciativas clave para el personal y apoyar la estrategia del negocio. En este sentido tenemos estudios de clima y planes para crear y mantener una cultura de alto desempeño. También se debe presentar lineamientos para la evaluación del desempeño, así como los planes de incentivos, entrenamiento y desarrollo de liderazgo.
 
Una estrategia integral además debe contemplar lineamientos y enfoques para temas de gobierno, cumplimiento y riesgos, definiendo la posición de la organización para mitigar los riesgos que puede atravesar con relación a su personal. Esto incluye tanto el planeamiento de la sucesión y retención del personal clave, el cálculo y control de bonos, como los aspectos relacionados a la jubilación del personal y los cambios de las normas fiscales y contables. Una organización que cumpla con esto tendrá una ventaja en el mercado y manejará los riesgos con mayor efectividad.
 
3. Identificar indicadores de desempeño clave para Recursos Humanos. Resulta clave desarrollar medidas de desempeño que muestren cómo el área de Recursos Humanos contribuye al valor del negocio. Esto incluye la capacidad para generar reportes y análisis relevantes para el negocio. Estas medidas deben enfocarse en el impacto en el negocio y no sólo en la eficiencia operativa del área, teniendo en cuenta métricas que incluyen además de los costos de nómina y compensaciones totales, las que tienen que ver con la rotación y promoción de empleados, porcentajes de retención para gente clave y bonos por desempeño.
 
Finalmente, es importante considerar que la estrategia de Recursos Humanos debe entregar servicios alineados a las necesidades cambiantes de la organización e incluir soluciones para el personal. Mientras que las organizaciones necesitarán el soporte de capacidades avanzadas para enfrentar retos estratégicos como: administración del cambio, fusiones, globalización, las personas requerirán soluciones de acuerdo a cada etapa de su ciclo de vida laboral. 
 
 

Por: María Isabel Acosta Arcila
Thomas International Perú
 
 
“Contratamos personas por sus habilidades técnicas,
pero las despedimos por sus fallas comportamentales”.
                                      (Financial Times – Anónimo)
 
 
Es cada vez más importante que los profesionales que se enfrentan al mercado laboral, optimicen las competencias afines al comportamiento adecuado según el perfil establecido por cada organización. Por lo tanto, no sólo asistir a las mejores universidades y tener un amplio plan de estudios, es suficiente. Es preciso que trabajen más en el desarrollo del comportamiento; en las actitudes que deben asumir en las diferentes situaciones que el día a día les propone; pues el no hacerlo, puede significar “una derrota” cuando participen en cualquier tipo de dinámica grupal o integren un equipo de trabajo.
 
Según los expertos en Análisis de Perfiles Personales, es esencial que el ser humano cultive desde la universidad, habilidades de comunicación, expresión oral, manejo excelente de relaciones personales, laborales y empresariales, alto sentido del respeto hacia las personas, apropiación de valores y virtudes; para que su ingreso al mundo laboral, marque un diferencial más competitivo, debido a su formación integral, que en últimas será la que, unida a todos los estudios realizados, le genere un valor agregado, proyectándolo como un profesional estructurado en todo nivel.
 
De igual manera aconsejan que además de invertir en diversos cursos y permanecer en la constante búsqueda del desarrollo técnico, tanto el profesional como la entidad, deben preocuparse más por conocer su perfil comportamental, identificar sus talentos, reconocer sus fortalezas y limitaciones, comprender mejor cuáles son sus temores básicos, tener presente el rol que desempeña dentro de su equipo y trabajar en el cubrimiento de las necesidades de entrenamiento respecto al cargo que ocupa.
 
Conocerse y saber cómo comportarse, amplía los horizontes y las posibilidades de elección y de éxito. Muchos individuos como estudiantes e incluso profesionales, son rehenes de su falta de autoestima, quienes por no conocerse, se limitan a aceptar los puestos, funciones o tareas que no son compatibles con sus perfiles de comportamiento natural, y para satisfacer las exigencias del cargo ó para tener éxito en sus funciones, modifican su proceder, con un alto costo emocional que puede generar frustración, estrés o incomodidad extrema en el ejercicio.
 
En la actualidad lo que determina la contratación de un candidato no es sólo su currículum, las estadísticas establecen las siguientes proporciones: 30% para el plan de estudios y el 70% para la entrevista y el perfil comportamental requerido, en función de la cultura de la organización.
 
Es importante que los individuos cuenten con la asesoría necesaria para saber quienes son en realidad, mediante tutorías, cursos de preparación o entrenamiento, que les permitan participar decididamente en los procesos de selección y contratación.
 
Existen en el mercado empresas que ayudan a resolver esos dilemas humanos, que mediante sistemas de evaluación on – line o de inteligencia artificial, definen de manera rápida y precisa el perfil comportamental de un candidato, detectando sus talentos naturales, permitiendo conocer lo que la persona realmente es, cuáles son sus gustos o preferencias, sus motivaciones, cuáles son sus características principales, el valor que aporta a la organización, cómo administrarlo como capital humano, pero fundamentalmente: Cómo debe ser su comportamiento en el lugar de trabajo.

Por:  Juan Carlos Alcaide
Instituto Marketing de Servicios – España

En los últimos años se han publicado media docena de excelentes libros sobre Gestión del Talento. Todos ellos hablan de temas muy interesantes, así como algunos relativos a la imagen de la empresa, en particular de algunos puntos en los que confluyen el Marketing y los Recursos Humanos. Se habla, en algunos de ellos, de cómo atraer el talento (en época de vacas gordas era más difícil) mediante una marca de empleador, en otros de cómo incentivar a las personas.
 
Pero ninguno habla, qué extraño prejuicio o desconocimiento debe de haber detrás, de cómo, al gestionar el talento, lograr que las personas a las que va dirigido el esfuerzo, vean, pongan en valor y comprendan perfectamente qué cosas hace Recursos Humanos para ellas.

Es otra dimensión del Marketing Interno. El marketing interno debe servir para:

1. Transmitir, de forma deliberada y planificada, cultura y valores, instalar procesos y procedimientos, generar ideología, hacer-hacer cosas de un modo o manera y hacer-aprender y aprehender protocolos, formas, sedimentar rutinas y generar, en suma el “así hacemos aquí las cosas”. Y en esta área, vía las actividades de formación, básicamente, Recursos Humanos tiene todo el protagonismo.
    
2. También debe servir como nexo de unión, como hilo conductor y de unificación, entre el comité de dirección y la gente; es decir, el talento. Y muy especialmente, entre Recursos Humanos y dichos recursos. Parece lógico, ¿no
    
3. Recursos Humanos puede y debe crear mensajes que, concentrados en el tiempo y con el correcto uso de medios, canales y mensajes, sedimenten con claridad qué cosas hace Recursos Humanos por la gente. 

Veamos, pues, qué cronología y qué recursos es necesario usar para poner en valor y comunicar internamente el trabajo que realiza el departamento de Recursos Humanos:

• En primer lugar es necesario definir “lo que hay que comunicar”, definir los servicios que se quieren dar a conocer. Para poner algo en valor es necesario, previamente, definirlo con precisión. Hay, pues, que definir con precisión qué cosa hay que dar a conocer y qué medidas componen nuestra Gestión del Talento.
   
• Con mucha probabilidad, será necesario segmentar los mensajes, no siendo el mismo contenido, la misma comunicación, y el mismo énfasis el que hay que poner para llegar al personal de fábrica o del área comercial, o de tiendas, por señalar algunos ejemplos.
   
• Pero lo más importante es conjugar, en un mix, dos elementos centrales: la definición de los canales y la configuración de la estrategia de promoción. A nuestro juicio, en este caso adquiere todo su sentido la palabra “campaña”. Incluso, con fecha de comienzo y cierre. Cuando el área de Recursos Humanos se ocupa de comunicar todo lo que hace por la gente de la empresa, sus posteriores mensajes, de toda índole, serán mejor recibidos, aceptados y asimilados.

Respecto a los diferentes canales a utilizar, veamos:

• Hace algunos años, puede que ocho o nueve, se puso de moda el concepto de B2E: business to employee, que se refería al aporte de información y otros elementos de valor, comunicados, en esencia, a través de la intranet, llegando a incluir elementos que (recuerdo que se hablaba así, entonces, hace unos años,  de “enriquecimiento de la vida cotidiana”). En el fondo, cuándo la empresa facilitaba (o facilita) al empleado acceder a compras o servicios para su vida personal, le está indicando que se quede más rato en la oficina, al fin y al cabo: “puedes hacer aquí las cosas que harías en casa”. 

Otros canales serían:

• Videos corporativos. Recursos Humanos podría realizar mensajes institucionales en video para ser usados en todo tipo de eventos y para ser alojados en la red, siendo obligada, si no obligatoria, su exposición y uso en cada reunión corporativa o colectiva-institucional.
   
• Clubes de fidelización para empleados. Aunque no lo parezca, tienen muchísimos años de vida. ¿quién no recuerda los Economatos de empresa como estrategia de Gestión de la Lealtad de los empleados?, ¡y qué decir de las legendarias residencias de verano de la banca española!
   
• Mensajes institucionales telemáticos. Hoy día, pueden incluir desde píldoras de video del consejero delegado o el director de Recursos Humanos (por favor, ¡no sólo en situación de crisis!), hasta la creación de un canal de TV por IP que no distraiga mucho tiempo del trabajo. Los medios de comunicación tradicionales, como el correo electrónico, los boletines de información y las conferencias de audio, van a ir cediendo en favor de otros medios más eficientes y efectivos, como por ejemplo el vídeo.

El vídeo es una herramienta extremadamente útil a la hora de establecer un amplio abanico de comunicaciones corporativas, entre las que figuran:

1. Comunicaciones internas:
   – Los briefings de la Dirección, incluyendo Recursos Humanos.
   – Los lanzamientos y actualizaciones de productos, aunque esté más vinculado a Marketing y Comercial.
   – Los vídeos de formación, salud y seguridad en el trabajo.
   – Las conferencias internas de reciclaje.
    
2. Comunicaciones externas:
   – Los anuncios de resultados anuales desde la perspectiva Recursos Humanos.
   – Los briefings para accionistas y analistas.

El desafío más importante al que se enfrentan las empresas es utilizar el vídeo de manera que refleje la cultura, la misión, la visión, los valores, el sentido del liderazgo, apalanque los sistemas y procedimientos, proyecte un estilo de dirección y sirva como canalizador, con una fuerte carga positiva, de la imagen de la empresa con sus empleados. Los videos se pueden distribuir de manera oportuna y a un coste aceptable, en especial en el sector servicios, con acceso cotidiano a la informática por parte de los empleados.

Otros medios a utilizar podrían ser: 

• E-mailing. Qué duda cabe de que es la herramienta por definición del momento actual. Permite las llamadas Cinco Efes: comunicación Fluida, Funcional y útil, Frecuente y Flexible, obteniendo Feedback sobre el Clima laboral (informal o formalmente) que se respira en la empresa.
   
• La revista interna y el House Organ, convertido o reconvertido, de considerarse útil y conveniente, en “magazine electrónico”, gozaría, aún de buena salud, aunque es de rigor destacar que llevan muchísimo trabajo para hacer las cosas bien, como es debido. Son un catalizador de las noticias de empresa a la vez que sedimentan modos y maneras; cultura de empresa, en definitiva. 
   
• Pruebas físicas. Carteles, adhesivos, artículos de papelería con mensajes que explican lo que hace Recursos Humanos son un inexplorado (o no explorado suficientemente) campo de trabajo para el marketing interno. Recursos Humanos los puede utilizar para lanzar y dejar claros sus mensajes: desde la prevención de riesgos, hasta los cursos de formación disponibles en catálogo, pasando por llamadas a la gestión negociada de las vacaciones, por poner algunos ejemplos. 
   
• La propia nómina y otros “papeles”, permiten, en marca de agua o en leyendas y mensajes, dar información y crear opinión acerca de qué-y-cómo-Recursos Humanos hace las cosas. 
   
• Reuniones, eventos, encuentros formales e informales deben estar muy bien cuidados para lograr dejar claros los mensajes a trasladar.

Saber qué diferencia nuestra Gestión del Talento, y comunicarlo, destacar las fortalezas, maquillar las debilidades (¿por qué no decirlo?); comunicar, en suma, lo conveniente para la empresa y explicar las cosas qué se espera de la gente, es una obligación, hoy no siempre bien cumplida, del área de Recursos Humanos.

Segmentar destinatarios, crear un mensaje realista y real, atractivo y que ponga en valor lo que hacemos en Recursos Humanos, generar una campaña y perfilar un hilo relacional y bidireccional con la gente, crear un mix de comunicaciones explicativas de nuestra Gestión y nuestras responsabilidades en materia de Recursos Humanos, relacionarnos con Marketing para que haya armonía en la comunicación con los valores y el estilo de branding de la empresa, y trabajar la implicación de los destinatarios de los mensajes, es una obligación. Una, quizá, nueva obligación de los directivos de Recursos Humanos. Ya que, en caso contrario, será cómo no trabajar: si nadie ve lo que haces y el efecto que produce, es como si no hubieses hecho nada, ya que, en las relaciones interpersonales, lo que se percibe es lo único real (lo que no se percibe, no existe). 
 
 

Comentarios:

#1 13:11:07 | 2009-11-17, Publicado por: Giovanna Burga

En este caso quién debería trabajar los contenidos de la comunicación ¿el área de recursos humanos o el área de imagen de la empresa?