Por Sato Tamashiro Gerente General, T&R Consultores
En la actualidad, el desarrollo organizacional y la gestión de los recursos humanos vienen adquiriendo cada vez mayor importancia, situándose como puntos cardinales para el logro del crecimiento y desarrollo integral de las organizaciones, así como para su posicionamiento estratégico. Esto se hace aún más evidente en un mundo globalizado en donde las organizaciones suelen experimentar un rápido crecimiento, debiendo hacer frente a un entorno que resulta competitivo y demandante. Como resultado, muchas de estas organizaciones priorizan la producción y el trabajo operativo por sobre el manejo de los recursos humanos.
Dado esto, resulta conveniente tomar una nueva perspectiva y establecer una propuesta de trabajo que permita lograr un adecuado balance entre la producción, el trabajo operativo y la gestión de personas, esfuerzo que se orientará siempre hacia el logro del progreso y bienestar organizacional. Así, para garantizar su sobreviviencia y potenciar su crecimiento, las organizaciones actuales deben desarrollar planes prospectivos y configurar una visión de futuro retadora, contexto en el que las herramientas diagnósticas resultan determinantes.
De esta manera, la evaluación del Clima Organizacional ha cobrado en los últimos años el estatus de herramienta estratégica para las organizaciones, ya que no sólo colabora con la gestión de personas sino también con las decisiones organizativas de largo plazo, que proveen de sostenibilidad y oportunidades certeras para alcanzar su visión de desarrollo.
Así, la evaluación del clima organizacional resulta fundamental, ya que permite identificar dos tipos de fuerzas: las impulsoras y las restrictivas. Las primeras dan cuenta de todas aquellas variables internas que contribuyen al crecimiento organizacional, tanto en la atmósfera como en la productividad. Por tanto, son fuerzas que deben reforzarse a través de acciones y estrategias que brindan solidez a los planes direccionales como a los específicos. Por el contrario, las fuerzas limitantes se refieren a aquellos aspectos que obstaculizan el progreso de la organización desde todo punto de vista, debilitando las metas o expectativas de éxito y poniendo en riesgo la motivación y compromiso de sus miembros.
En la experiencia de estudios de clima organizacional llevados a cabo por nuestro equipo de consultores se ha constatado la pertinencia de considerar una perspectiva multidimensional del clima, ya que así se obtiene una descripción más completa de todos aquellos aspectos del entorno laboral que influyen en el comportamiento de las personas (desempeño). Estas dimensiones han sido definidas considerando todos los aspectos críticos identificados en diversas empresas e instituciones locales a las que se ha atendido. A continuación se presentan cada una de ellas: Liderazgo, Claridad de Roles y Funciones, Procesos de Comunicación Organizacional e Interpersonal, Estructura Organizacional, Reconocimiento y Retribuciones, Desarrollo Profesional y Capacitación, Gestión del Conocimiento, Autonomía y Toma de Decisiones, Relaciones Interpersonales y Manejo de Conflictos, Trabajo en Equipo, Compromiso e Identificación, Carga de Trabajo y Conciliación, Condiciones Físicas y Herramientas, Actitudes hacia el rol funcional, Salud y Seguridad, Cambio Organizacional y Diversidad, entre los principales.
Las metodologías y procedimientos que facilitan el efectivo registro de la información son indudablemente las encuestas, las entrevistas individuales y los grupos focales, que diseñados con criterios eficientes desde la investigación y gestión, así como apoyada en herramientas on line e informáticas, redundan en la validez de la información y la comprensión oportuna de lo que sucede en la organización.
En conclusión, a partir del estudio del clima organizacional, mediante un análisis conveniente y riguroso de los resultados, así como generando reportes inteligentes, pueden desplegarse las estrategias críticas que fortalezcan u optimicen las dimensiones estudiadas, lo que impactará significativamente no sólo en la moral y bienestar de la organización, sino también en el fortalecimiento de su cultura y mejora de sus resultados.
Entrevista realizada a Ignacio Bel, Director de Comunicaciones del IESE ( Madrid), a propósito de su visita a Santiago de Chile como invitado al Tercer Encuentro Latinoamericano de Comunicación Interna, que organizó en Octubre el Centro de Comunicación Interna para América Latina ( www.xial.org)
¿Cuál es el aporte de la Comunicación Interna a la organización?
Yo creo que lo que más puede aportar una buena política de comunicación en una organización cualquiera, es conseguir la mayor armonía posible entre las personas que trabajan en esa organización, por un lado, e incentivar el interés de los trabajadores por los objetivos que persigue la organización.
Creo que la comunicación interna aporta, cuando se realiza estratégicamente, que la gente esté contenta en la organización. Esto no exime tener problemas, por supuesto, pero que cuando haya dificultades estén los canales establecidos para poder solucionar de la mejor manera posible esos problemas. Quiero decir con ello que una buena política de comunicación no nos lleva a un mundo idílico, pero sí nos permite tener relaciones humanas y profesionales mucho más dinámicas, mucho más abiertas, mucho más espontáneas y mucho más positivas para la organización.
Y todo eso en su conjunto, creo que redunda en eso que llamo armonía en la organización.
En su trayectoria profesional, ¿recuerda alguna anécdota particular de comunicación interna?
Desgraciadamente recuerdo muchas de signos negativos. Aquí en España el campo de la comunicación interna aún es un gran desconocido. Pero buscando en el plano positivo, podría referirles una situación de crisis en una empresa que, gracias a la política de comunicación interna que venía implementando, pudo salir rápidamente adelante.
En una organización donde yo estuve, el Director General cometió un desliz, en el sentido de que hizo unas afirmaciones públicas que no eran afortunadas, y aquello ocasionó una crisis interna bastante aguda. Las personas que formábamos parte de la organización no estábamos muy conformes con esas declaraciones y nos vimos todos afectados.
Bueno, pues gracias a que en aquel momento se venía llevando una política de comunicación interna sostenida y se contaba con canales múltiples de conexiones tanto escritos como hablados directamente entre todos los estamentos de la organización, aquella crisis se superó. Incluso, la organización salió fortalecida.
¿Cuáles son los obstáculos que a su criterio dificultan una adecuada comunicación interna?
Pues mira, yo tengo eso muy claro después de haber analizado mucho y de haber tenido muchas experiencias de asesoramiento en empresas. La gran dificultad es “el querer”, “el querer hacer”. O sea, la comunicación interna (siempre insisto mucho en todos los cursos y todas las conferencias que doy) no es una actitud, con “C” de actos, sino es una aptitud, con “P”, de querer. Por lo tanto si un directivo quiere, los canales son múltiples, las posibilidades de hacer la comunicación son múltiples. Si un directivo se da cuenta de la importancia de ese diálogo abierto con sus empleados, sean del primer, segundo o último estamento, si él quiere, si él tiene el deseo de realizar la comunicación interna y llevar esa política, no hay dificultades, no hay problemas. Y si hay problemas y dificultades, se superarán todos. Por lo tanto, yo creo que lo más importante en la comunicación interna es “querer hacer”, el querer desarrollarla, que no es fácil, que hace falta tiempo, que hace falta saber escuchar, que hace falta saber dialogar, que hace falta saber mandar también. Pero si uno quiere, todo eso se vence, se encuentran los canales adecuados, se encuentran los tiempos adecuados, se encuentran las estrategias adecuadas.
En la comunicación interna, (al margen de todos los protocolos escritos, que son infinitos pero que también ayudan, son efectivos, son buenos… pero no son la esencia para mí, personalmente, de la comunicación interna), la esencia es el diálogo y la comunicación verbal. Y para esos casos la gran cuestión es si uno quiere, si uno está dispuesto a hacerlo. Porque luego, incluso a los directivos que puedan querer y no saber, se les puede enseñar. Se les puede formar, se les puede decir cómo hacerla. Pero la voluntad, el deseo, ese querer o nace en la persona o no se puede trasladar.
¿Cuáles son las acciones que a su criterio generan una mejor comunicación interna?
Hay que ver la organización, porque depende un poco de la organización, de su número de empleados, de si es un centro o varios centros dispersos, hay que ver cada caso, pero yo creo que es la sabia combinación de diversos canales, canales de relación directa, canales escritos, canales audiovisuales, etc. Yo ahí a lo que me atrevería es a hacer dos o tres consideraciones:
Cuantos menos canales mejor. O sea, los canales tienen que ser los menos posibles pero que estén muy bien atendidos. Por ejemplo, me causa una tremenda pena la cantidad de revistas de empresas que recibo que van directamente a la papelera. Con unos costes de tiempo, esfuerzo y dinero inmensos. ¿Por qué? Porque no se ha sabido establecer bien el canal. Tanto cuál es el mejor canal, el mejor método, pues el que exija, el que demande la propia organización. Pero desde luego, como les he dicho en la pregunta anterior, siempre partiendo de la relación directa, de la relación humana.
A esa relación directa, a ese diálogo humano, le podemos añadir luego un portal del empleado, le podemos añadir un Newsletter, le podemos añadir la carta del Director General, le podemos añadir todos los elementos escritos que queremos y audiovisuales, como el portal del empleado o una página Web o lo que queramos. Pero en el fondo estamos hablando de personas y por lo tanto lo que es fundamental es el diálogo.
Entonces, para mí una buena política de comunicación interna nace ahí. Luego, si es necesario por el desarrollo de la empresa, vuelvo a decir, se podrán establecer todos canales escritos o audiovisuales, pero aún siendo una empresa grande, un empleado siempre debe tener la posibilidad de acceder a la persona que él quiera.
Porque muchas veces olvidamos, que las organizaciones fundamentalmente son personas, y que las personas necesitan hablar y contar sus cosas, que lo que para un directivo puede parecer una tontería, para un empleado puede ser lo más importante del mundo. Y por lo tanto, tiene el derecho, si se está dejando día a día la vida en esa organización, a ser atendido.
Como corolario, y a partir de uno de sus comentarios, en nuestra experiencia vemosque algunos directivos “ no quieren” , a pesar de que “ necesitan” , por resistencia alcambio. Temen que la escucha, la empatía y el diálogo con los empleados, los lleve agenerar un cambio institucional, interpersonal e incluso personal en su comunicación.
¿Ha visto algo de esto en su experiencia?
Sí, por supuesto. Los directivos tienen varias causas para “no querer”.
En el momento en que un directivo escucha, atiende y conoce, no puede ser el mismo, no puede seguir con las mismas actitudes. No digo que tenga que cambiar todo, ni mucho menos, simplemente sus enfoques, sus maneras de pensar, sus maneras de hacer, sus maneras de reaccionar en muchas ocasiones ya empiezan a ser distintas. Y eso no está mal, sino todo lo contrario. Eso es precisamente lo mejor de la comunicación interna, esos cambios serán para bien de la organización. Lo que pasa es que como ustedes muy bien lo han dicho, lo instintivo es el miedo. Si estuviésemos en la comunicación externa diríamos, el miedo que hay hacia los medios. Si estamos hablando de comunicación interna, diríamos los miedos que hay hacia las personas, hacia los empleados. Y eso es claramente un error, porque si un conjunto de personas te está ayudando a hacer tu organización y a que tengas beneficio, lo lógico es que esas personas estén involucradas de la mayor manera posible en la organización. Y una manera de involucrarlas de una manera absoluta y total es el diálogo, es hablar con ellas, hacerlas partícipes. Una primera causa es eso, el temor al cambio.
Una vez que haces una buena política de comunicación interna, automáticamente abres la organización, esponjas la organización, estableces una política de puertas abiertas. Y eso también puede causar temor, porque a veces las personas tienden a los pequeños círculos, a su despacho, a su reducto, a sus círculos de poder. Y muchas veces piensan que con una política de comunicación abierta pueden perder poder. Y eso no es vedad, al contrario, están ejerciendo su poder de una manera más diáfana, más clara, pero no pierden poder. Incluso aumentan su poder. Porque en definitiva hablando en clave de comunicación interna, ¿qué es el poder? Es la capacidad que tienes, a través de una política de comunicaciones, de disponer mejor de las personas que trabajan a tus órdenes, de incentivarlas más, hacerlas trabajar más y mejor, y eso aumenta tu poder. Pero aumenta también el poder de ellas en el sentido de que se saben puestas en un sitio adecuado y en forma adecuada.
Es que hay un temor en la comunicación interna, que es innato al hombre, y es la propia dificultad del diálogo. Hay miedo a escuchar al otro, hay miedo a decir las verdades, hay miedo a abrirse a los demás. Como dice Santiago Álvarez de Mon, muchas veces las personas no dialogan, no escuchan al otro, sino que se escuchan a sí mismos. Están hablando con una persona y están pensando en cómo van a machacar a esa persona que aún no ha terminado de exponernos sus razonamientos. No tenemos la mente abierta para aceptar las críticas. Esa es una gran dificultad. La comunicación abierta muchas veces te presenta situaciones en las que puedes oír cosas que a lo mejor no te gustan, cuestiones que no has hecho bien, o que se pueden mejorar simplemente. Y la autocrítica, todos decimos que somos muy autocríticos, pero la autocrítica aún es muy escasa en las organizaciones. Y una buena política de comunicación interna nos tiene que llevar a la autocrítica. Que cuando escuchemos a nuestros empleados podamos decir “pues tiene razón”. Eso cuesta mucho.
Y finalmente hay un aspecto que va unido a todas las actitudes. Es la dificultad que solemos tener de dar las gracias. Yo muchas veces cuando hablo de esto a empresarios, les hago una pregunta que suele dejarlos sonrojados. Les digo, “¿cuándo fue la última vez que usted ha dado las gracias a un empleado por un trabajo bien hecho?” y muchas veces se quedan perplejos. Si una persona hace mal, usted seguro que le va a echar una bronca. Pero si la hace bien, ¿por qué no lo felicita usted? ¿Por qué no le da las gracias? Eso no disminuye su poder. Eso es parte de esa comunicación. Entonces les cuesta muchas veces dar las gracias, el ser agradecidos, manifestar los sentimientos. Esa es una tesis también de Álvarez de Mon. Manifestar los sentimientos. Y la comunicación interna está plagada de manifestación de sentimientos.
Un sondeo realizado a los asistentes al 18º Congreso Peruano de Gestión de Personas (llevado a cabo recientemente por la Asociación Peruana de Recursos Humanos y Seminarium), reveló que, de un total de 189 encuestados, el 78% considera que el área de Recursos Humanos es estratégica para sus organizaciones. No obstante, solo un poco más de la mitad (56%) reconoce que efectivamente el gerente de esta área realmente está muy involucrado en la estrategia de su empresa.
Consultados acerca de cuáles son las cinco principales aptitudes que tienen en cuenta al momento de contratar a sus colaboradores, el resultado fue el siguiente: trabajo en equipo (12%), responsabilidad (12%), capacidad para la innovación (8.4%), atención al cliente (8%) y orientación al cambio (8%). En este caso la encuesta se realizó a 371 ejecutivos.
Otro interesante resultado es que, a pesar del impacto de la crisis internacional en la economía peruana, los ejecutivos mantienen sus expectativas positivas sobre contrataciones y salarios para el próximo año. De un total de 189 entrevistados, el 40.2% considera que dentro de los planes de su empresa para el próximo año, está el de contratar más personal, mientras que el 45.5% considera que mantendrá el número de personas. En tanto, solo el 9% estima que disminuirá su personal.
Por último, frente a la pregunta: ¿Diría usted que en el próximo año habrá aumento de remuneraciones en su empresa?, el 27.7%% respondió «definitivamente sí» y el 39.9% contestó «probablemente sí». Un 22.9% planteó que sus previsiones son «inciertas», el 9% que «probablemente no» y el 0.5% manifestó un categórico «definitivamente no».
Hasta el 25 de setiembre de este año han sido fiscalizadas 10,097 empresas como parte del Plan de Registro Obligatorio en Planillas (Plan Reto), según revela las estadísticas de la Dirección Nacional de Inspección de Trabajo. Con las inspecciones laborales, que se iniciaron en diciembre del año pasado, se han incorporado a planilla 14,815 trabajadores del sector privado de un total de 21,425 trabajadores encontrados fuera de planilla (es decir 69.2% de incorporados). De esta manera, los nuevos trabajadores formales tendrán acceso a beneficios sociales como el seguro y la pensión.
En total se han examinado la situación laboral de 210,262 trabajadores. Así, entre diciembre de 2008 y setiembre de 2009 se han inspeccionado empresas de todos los sectores económicos y de todos los tamaños, priorizándose aquellas actividades donde existe una alta tasa de informalidad.
De otro lado, hasta la quincena de noviembre, el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE) inspeccionará a cerca de 2,000 empresas privadas a nivel nacional para verificar la situación de quienes se encuentran como locadores de servicios.
La brecha salarial discriminatoria se refiere al hecho de otorgar pagos diferentes a dos empleados que tienen las mismas capacidades laborales. En este sentido, el Perú registra una brecha salarial por sexo que llega a 19.3% y a 21% por el grupo étnico. Es decir, se paga más a los varones que a las mujeres (de la misma edad y con la misma educación) y se paga menos a las personas que pertenecen a determinados grupos étnicos. Conjugando ambos factores, se paga más a los hombres de raza blanca que a los que no lo son. Éstos son algunos de los resultados que dio a conocer un informe del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
La investigación, denominada «Nuevo siglo, viejas disparidades», pone de manifiesto que el Perú es el cuarto país en América Latina con mayor discriminación al pagar salarios.
El economista peruano Hugo Ñopo, autor principal del estudio, refiere que las brechas salariales por sexo y por raza tienden a disminuir conforme se comparan personas con mayor nivel educativo, tanto en el Perú como en toda América Latina.
Considerando el factor género, se observa que la menor brecha salarial se encuentra entre la gente joven con título universitario. Además, la diferencia es menor entre los trabajadores formales y mayor entre quienes laboran en pequeñas empresas.
Mientras, que en lo que se refiere a las diferencias salariales por etnicidad, Hugo Ñopo manifiesta que la baja calidad relativa de su educación puede ayudar a explicar porque los grupos étnicos discriminados ganan, en promedio, menos que otros con el mismo grado de escolaridad.
El investigador principal del estudio opina que las políticas destinadas a reducir esas desigualdades aún se mantienen ausentes, por lo tanto revertir este hecho tiene que constituirse en una estrategia esencial para reducir la pobreza en la región.
Las conclusiones del estudio del BID a nivel de América Latina devela que los afrodescendientes e indígenas ganan 28% menos que sus pares blancos, mientras que los hombres ganan 17% más que las mujeres con iguales edades y niveles de educación.
La investigación concluye señalando que un aumento de los niveles de educación de las minorías étnicas de América Latina podría reducir significativamente las diferencias en salarios. Mejores niveles de educación ayudarían a reducir el promedio de diferencia salarial en casi un cuarto entre las minorías y el resto de la población en la región.
Este 9 y 10 de noviembre, en el Centro de Eventos CasaPiedra de Santiago de Chile, se llevará a cabo la VII versión de “Expo Capital Humano: plataforma al éxito”, con el objetivo de entregar a las empresas lo más innovador y revolucionario para la gerencia de personas, tanto a nivel nacional como internacional.
La Expo Capital Humano chilena también presentará un ciclo de seminarios donde se abordarán aspectos claves para una moderna gestión humana, participando destacados expositores del mundo empresarial, académico, profesional y consultor, con las últimas tendencias en la materia. Nuestro portal visitará el evento en el vecino país del sur y le informaremos más adelante sobre las novedades allí presentadas.
A través de los años, las organizaciones han llegado a comprender que una de las mayores fortalezas de cualquier empresa es su recurso humano. Es por medio de las personas que se logran los resultados que en el tiempo se traducen en rentabilidad. Pero no basta con reunir personas en un lugar específico y pedirles que simplemente “trabajen”, existe la necesidad de lograr que el grupo trabaje con una dirección específica, hacia el logro de uno o varios objetivos tanto individuales como colectivos, y esto en un marco de compromiso con la empresa. Este concepto se conoce como Alineamiento Organizacional.
¿Cómo se logra el Alineamiento Organizacional?
En primer lugar, el equipo gerencial necesita definir y difundir elementos base que servirán de guías y parámetros para el trabajo diario de las personas. Estos elementos son la Misión (qué soy actualmente, que hago), la Visión (qué espero ser en el futuro, qué aspiro a lograr) y los Valores que serán la referencia para el comportamiento de los trabajadores.
Una vez que se tienen Misión, Visión y Valores definidos y difundidos se establecen objetivos o metas estratégicas del negocio, a partir de las cuales se puede definir objetivos por áreas. De este modo y siguiendo con el efecto cascada, cada trabajador termina teniendo una serie de objetivos o metas individuales a lograr en un período de tiempo. Y de regreso: del logro de dichos objetivos o metas individuales depende que el área alcance los propios, y de éstos últimos depende alcanzar los objetivos y metas estratégicas del negocio, las cuales finalmente permiten a la organización alcanzar su visión.
Es importante aclarar que las metas y objetivos que se establecen no deberían relacionarse únicamente con aspectos duros del negocio. Por el contrario, una buena parte de ellos deberán ser aspectos blandos de la organización y sus trabajadores. Aquí radica por ejemplo la importancia de definir aspectos a mejorar en términos de competencias y estilos de dirección de los líderes, quienes son finalmente los que conducirán a los equipos a lograr sus metas.
Luego de todo este proceso el trabajo no concluye, pues de nada habrá servido si no se puede asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas individuales. Aquí se manifiesta la importancia de realizar un seguimiento periódico a las personas, que permita no perder de vista lo propuesto y sobretodo revisar los progresos para verificar que se está avanzando por el camino adecuado. Si se descuida el tema, cualquier desvío pudiese ocasionar retrasos o incluso boicotear el esfuerzo de alineamiento emprendido por la empresa.
¿Cómo saber si las personas de la organización están alineadas? Para evaluar el nivel de alineamiento -ya sea para tener una línea de base o para evaluar luego de un período de ejecución de iniciativas- existen herramientas de medición. Estas pueden estar enfocadas a medir el nivel de alineamiento en cuanto a objetivos duros y a temas blandos, por ejemplo una encuesta de 360º que permitirá conocer si los estilos de dirección de los líderes de la organización son los ideales para su puesto, ya que como se mencionó anteriormente, sobre ellos recae mucha de la responsabilidad del logro de los objetivos.
En conclusión, lograr el Alineamiento Organizacional implica crear un vínculo entre la estrategia, cultura, los procesos, las personas, el liderazgo y los sistemas, para cumplir mejor las necesidades de la organización. En otras palabras, significa tener una dirección que es aceptada y entendida por los trabajadores. Entre de los resultados de lograr el Alineamiento Organizacional resalta el aumento de la motivación del personal, un mejor clima laboral y el aumento de la productividad.
Por Luis Flores-Guerra Personal & Executive Coach
Director de FG CONSULTING
“Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento.
Es el talento de reconocer a los talentosos”. Elbert Hubbard.
La capacidad de las empresas para atraer talentos, desarrollarlos y retenerlos, se ha convertido en una de las principales estrategias para asegurar su permanencia en el mercado y potenciar su crecimiento. De la misma manera, hay una creencia compartida –por los que estamos involucrados en el desarrollo del potencial humano- sobre la importancia de desarrollar los propios talentos y, el de nuestros colaboradores.
Desde esa perspectiva es válido plantearnos algunas preguntas claves para orientar y enfocar nuestra responsabilidad en la gestión del desarrollo del talento:
¿Tenemos identificados nuestros principales talentos?
¿Podemos en este instante hacer una lista de tres de nuestros principales talentos? ¿Y de los talentos de nuestros colaboradores más cercanos?
Si bien es cierto que reconocemos que todos tenemos talentos, también es cierto que no todos decidimos utilizarlos. Es en este punto neurálgico donde el proceso del Coaching Organizacional interviene para generar una estructura que permite facilitar el desarrollo de nuestro propio talento personal y el de nuestros equipos. Las respuestas a las preguntas planteadas nos permitirán convertir nuestros principales talentos en fortalezas dentro de la tarea o función que desempeñamos.
¿Qué nos permite lograr un proceso de Coaching?
Identificar y comprender nuestros talentos.
Potenciarlos para convertirlos en fortalezas.
Aplicarlos.
Sabemos que no es suficiente tener identificados o conocer nuestros talentos; por lo cual la misma importancia que tiene el conocerlos, también la tiene el saber aprovecharlos en la actividad que hemos decidido realizar.
El Coaching crea entonces ese espacio generativo de aprendizaje y desarrollo del talento para lograr resultados sobresalientes, y utiliza las preguntas como una de sus principales herramientas para ayudar a identificarlos.
Preguntas esenciales de Coaching para Desarrollo del Talento:
¿Qué es lo que podemos hacer mejor que otras mil personas?
¿En mis actividades tengo oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer?
Responder estas preguntas nos va a permitir primero: identificar nuestros talentos y fortalezas, y segundo: desarrollarlos, ubicándonos en la situación concreta en la cual podamos utilizarlos en nuestro propio trabajo, cada día. Esa es la clave y ningún otro misterio para alcanzar un desempeño excepcional.
Algunas señales para detectar nuestros Talentos:
Pensemos en nuestros anhelos, relacionados con hacer o desear algo. ¿Qué es lo que deseamos? ¿Para qué creemos que somos realmente buenos? ¿Qué cosas creemos que disfrutaríamos más?
Observemos la rapidez para aprender alguna actividad.
El grado de satisfacción y bienestar al realizarla.
En qué actividades experimentamos un estado de “Flujo” o desempeño casi perfecto. Lo que el erudito Mihaly Csikszentmihalyi define en su libro “Flow” como “la experiencia óptima”.
¿En cuál de nuestras actividades diarias podemos observar con mayor frecuencia este estado de flujo?
Es en este marco donde interviene el Coaching, como proceso enfocado en dar soporte a las personas para que a través del desarrollo de sus talentos puedan elevar el impacto de sus aportes dentro de sus organizaciones y su vida personal. El Coaching explora y permite identificar cuáles son las principales barreras que impiden a las personas utilizar sus talentos. Y, sobre todo, ayuda a superarlas generando un alto nivel de conciencia y responsabilidad para tomar las acciones necesarias y alcanzar resultados extra-ordinarios.
El Coaching como proceso de aprendizaje personal brinda una metodología práctica que lleva a las personas a establecer objetivos específicos, planes concretos, facilitando el proceso creativo de nuevos caminos que los conduzcan a lo que mejor saben ser y hacer.
Finalmente, el Coaching permite liberar el mayor potencial que tenemos para crecer y desarrollarnos en aquellos campos donde nuestros talentos y fortalezas se integran.