Por Diego Slobodianinck ( Argentina)
"Han pasado dos meses del último curso de capacitación brindado a 100 empleados del centro de distribución y a otros tantos integrantes del equipo de planificación de la Supply Chain.
No obstante, el último relevamiento realizado no revela el índice esperado de disminución de errores en la gestión, ni en la aplicación efectiva de las mejores prácticas propuestas.
Se planea, entonces, reforzar conceptos y guías para la acción mediante el dictado de un nuevo curso durante la próxima semana…"
Los desafíos que enfrenta cualquier organización al momento de superar los diferentes obstáculos implícitos en el camino del crecimiento no son menores ni pueden abordarse con soluciones inmediatas fundadas en capacitaciones aisladas, reuniones esporádicas con referentes sectoriales o comunicaciones individuales en pasillos, salas y corredores.
El desafío propone un juego más complejo y más completo, un juego que requiere revisar ciertos paradigmas tradicionales inherentes al aprendizaje y, sobre todo, al modo en que se capacita una organización.
Vayamos a la fuente: según el diccionario, "aprender" es adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o la experiencia, en tanto que "capacitar" refiere a hacer a alguien apto, habilitarlo para algo.
Si bien capacitación y aprendizaje presuponen, para la teoría, una correlación positiva, en ocasiones los hechos del día a día nos muestran lo contrario. ¿Por qué?
Ciertamente, una empresa necesita de la capacitación y del aprendizaje tanto como de sus recursos y valores para crecer.
Cierto es también que necesita de un modelo de gestión integral que resulte capaz de tornar el crecimiento en desarrollo sostenible y, sobre todo, amalgamar en una misma dirección todos sus componentes, generando un espacio único y holístico donde capacitación y aprendizaje contribuyan real y efectivamente al mejoramiento continuo.
En este sentido, el aprendizaje es un proceso guiado por la capacitación, pero que además la retroalimenta, la nutre y enriquece y por esta vía a la organización toda.
En tanto que la capacitación, tras su objetivo de desarrollar aptitudes y habilitar a los miembros de cualquier sector de la empresa para que puedan realizar sus propósitos, deberá centrar su foco de labor en generar las condiciones necesarias y propiciar los espacios adecuados para que el aprendizaje resulte fructífero.
Así las cosas, resulta necesario un modelo de gestión a partir del cual la capacitación recree bases sólidas para el aprendizaje mediante la inclusión de este último en el proceso mismo del desarrollo organizacional.
Un modelo de gestión integral donde las condiciones y espacios necesarios deben ser elaborados y puestos en marcha sobre un andamiaje metodológico que concentre todos los componentes de una organización (sus procesos, su estructura, sus valores y sus recursos).
Este aparente cóctel de afanosa composición es, en realidad, un trago relativamente sencillo de elaborar, siempre y cuando se respeten algunas pautas fundamentales de orden metodológico en la concepción y aplicación del modelo.
En primer lugar, tanto la capacitación como el aprendizaje se constituyen en un común designio: mejorar la gestión.
Mejorar la gestión, ya sea de un área en particular o de la organización en general, requiere de un proceso de mejora capaz de sostenerse en el tiempo como modelo de gestión y sentar bases metodológicas para el desarrollo de la organización y de sus miembros.
Es en el marco de este modelo donde capacitación y aprendizaje se convierten en el motor del proceso de mejora continua, ya no desde el enfoque tradicional de comunicación y formación vía instrucción unidireccional, sino desde la generación de espacios, condiciones, herramientas y metodologías que favorezcan el aprendizaje.
Hablamos entonces de una forma de trabajar mejorando continuamente, donde la capacitación encuentra su preponderante lugar en el rol de FACILITADOR del aprendizaje, valiéndose de algunas técnicas tendientes a enriquecer y consolidar el aprendizaje:
Focus Groups: Las reuniones de equipos focales permiten el aprendizaje colectivo a partir del conocimiento y la experiencia que cada persona tiene de las actividades que realiza. Por otro lado, estimula la toma de decisiones en instancias puntuales y el trabajo en equipo, agilizando de este modo el proceso de implementación de cualquier nueva práctica definida.
Workshops: El proceso de implementación debe ser acompañado con talleres de capacitación diseñados sobre bases vivenciales, donde los participantes puedan ver reflejado su día a día y atarlo con las nuevas prácticas propuestas. Esta técnica minimiza la resistencia al cambio y recrea las ventajas de la nueva forma de trabajo, produciendo un contraste positivo entre el antes y el después.
Evaluación y Seguimiento: Es importante que el personal participante en cada instancia de capacitación tenga la posibilidad de evaluar lo aprendido. Asignando una puntuación a la actividad vivida.
Esta evaluación debe ser anónima, a fin de que cada colaborador exprese libremente su pensar y sentir. Los resultados de las evaluaciones otorgan un feedback sumamente rico para los mandos responsables de generar los espacios de capacitación.
Paralelamente, es vital realizar un seguimiento del "después" a fin de corroborar los resultados en el campo mismo.
Aquí, el diseño e implementación de una serie de indicadores claves de gestión cobran un rol preponderante, permitiendo, por un lado cuantificar los beneficios reales generados por las nuevas prácticas y, por otro lado, examinar el estado de situación del aprendizaje y su efectiva materialización en las tareas cotidianas.
Comunicación de resultados: El feedback contribuye a la definición de un proceso fundamental en la evolución del equipo. Su principal riqueza es la ampliación de conciencia respecto de cómo afecta la conducta de un miembro o de un equipo a la organización toda.
Así, otorgar feedback al equipo debería ser una tarea frecuente y regular de todo proceso de capacitación. Una efectiva implementación debe ser abastecida con resultados concretos que muestren al equipo los beneficios de su aprendizaje.
En definitiva, para crecer y ser sostenible es necesario mejorar, para mejorar es necesario aprender, para aprender es necesario capacitar y para capacitar es necesario aprender.
Capacitación, aprendizaje y crecimiento sostenible no son hechos aislados ni relaciones causa-efecto con escaso grado de apalancamiento mutuo.
Capacitación y aprendizaje bien pueden ser considerados sístole y diástole del corazón metodológico de un proceso de mejora continua capaz de cristalizar el desarrollo sostenible.
