Por Marcos Fontela, CEO de AXG Tecnonexo
Muchas empresas creen que la capacitación es una vacuna para solucionar problemas de conocimiento, motivación o adquisición de habilidades. Sin embargo, algunas comienzan a preocuparse por entender a la formación de sus recursos humanos de una forma más sistémica e integral.
Frente a la pregunta que se hacen muchas empresas sobre cómo mejorar el desempeño del personal, en primera instancia debemos decir que hay muchos problemas que pueden incidir en la falta de éxito para conseguir este objetivo.
En un libro reciente, titulado "Por qué los empleados no hacen lo que se supone que hagan", se citan 13 razones genéricas, que podrían resumirse en las siguientes:
- Porque no saben qué es lo que se espera de ellos (o porque distintas personas dentro de la empresa esperan cosas diferentes de ellos)
- Porque no valoran (ni nadie se ocupa de que valoren) lo que se espera de ellos
- Porque no tienen las capacidades para lograrlo
- Porque no tienen las herramientas para lograrlo, o los procesos de la empresa no se lo permiten
- Porque no tienen confianza en que las herramientas y capacidades que tienen sean adecuadas para lograr los objetivos que se esperan de ellos
- Porque nadie se ocupa de chequear que estén haciendo lo que deben hacer
En realidad, la mayor parte de las empresas gestionan el desempeño mejorando algunos de estos ejes, pero el problema más habitual es que trabajan sobre cada eje individualmente, o con dos o tres a la vez, pero sin una mirada integral, como si fueran independientes de los demás. Por ejemplo, es común que se trabaje mejorando el mecanismo de evaluación de desempeño de los empleados para mejorar el primer eje, pero que luego no se trabaje adecuadamente sobre lo que los empleados valoran. Dentro de las iniciativas de formación, otro ejemplo común es que se capacita a la gente para mejorar ciertas habilidades, pero su contexto (los procesos de trabajo, sus jefes), no están preparados para acoplarse a estas nuevas prácticas o habilidades.
Pero existe otra mirada, que comienza por entender bien qué objetivo de negocio persigue la empresa, De hecho, muchas comienza por sincerar las distintas expectativas que distintos actores tienen de un mismo grupo de empleados. Luego, asegurarse que todo el mundo llegue a un consenso acerca de los principales factores que pueden estar afectando la performance de los empleados (y en caso de que no sea claro, usar métodos diversos para investigarlo), y recién una vemos que se entiende todo el sistema de influencias que pueden afectar al desempeño de un empleado, es que se asesora a las empresas para que formen de esta o aquella manera a sus empleados. Pero lo que siempre debemos insistir es: no sirve de nada sólo capacitar, si no nos aseguramos que la capacitación está en línea con todos los otros factores.
Valoración de la formación dentro de la empresa
En general, en muchas empresas aún prima la visión de que la capacitación es una vacuna: si el empleado X no anda bien, mandémoslo a capacitarse; si los vendedores están desmotivados, mandémoslo a un curso (cuanto más caro, mejor, porque demuestra que nos importan)…
Por suerte, en algunas compañías hemos comenzado a encontrar una preocupación cada vez mayor por entender los problemas de desempeño en una forma más sistémica, más integral. Y eso en general ha permitido una discusión más madura de la formación de los empleados, entendida como un asunto estratégico en el cual la gerencia de desarrollo o de capacitación tiene un rol, pero que es una responsabilidad indelegable de cada gerente. De a poco, vemos que se va tomando una perspectiva mucho más integral, y que eso enriquece y posiciona el rol de la formación (y de sus responsables), dentro de la empresa.
¿Cómo transferir a la práctica una instancia de capacitación?
No hay un único paso para transferir a la práctica una instancia de capacitación. De hecho, nuestra metodología cuenta con 6 procesos, cada uno con varias consideraciones y recomendaciones, que deben adecuarse a cada caso particular.
Si tuviera que decir dos o tres componentes esenciales, diría:
- Comenzar la capacitación con un claro entendimiento de cómo se supone que va a mejorar el desempeño del empleado el día después de que el empleado vuelve a su puesto de trabajo;
- Diseñar no sólo lo que va a pasar en el aula, sino que lo que va a pasar antes y después de que el empleado asista al aula. Esto incluye diseñar los diálogos con su jefe, la forma en que se va adecuar lo "aprendido" con los procesos de trabajo, la forma en que el empleado va a saber que la empresa está controlando que aplique lo aprendido… Es decir, diseñar la experiencia completa.
- Generar mecanismos claros de seguimiento de que la transferencia a la práctica está ocurriendo.
No existe la posibilidad de que un programa de más 50 personas, que es nuestra área de intervención más típica, el 100% de las personas apliquen el 100% de lo aprendido. Sin embargo, nuestras mediciones muestran mejoras sustanciales respecto a ese 15%. En algunos casos, en ambientes muy alineados, hemos logrado que el 100% de las personas apliquen al menos algo de lo aprendido durante un período prolongado (6 meses); en otros casos, hemos logrado cambios sustanciales en los resultados medibles de negocio de más del 50% de los empleados.
Lo que quiero dejar en claro es que con saltar del 15% al 50%, quiere decir que los beneficios más que se triplican, para una inversión que es casi la misma que un programa tradicional (a veces, incluso inferior). Esto quiere decir que el retorno sobre la inversión se multiplica por mucho más que por tres veces.
Los indicadores que se usan para medir los resultados, justamente, varían de proyecto a proyecto. No existen un único indicador, ni siquiera el retorno sobre la inversión. El lema es: "dime para qué quieres medir, y te voy a decir con qué indicador medir". Es claro que la tasa de retorno es un indicador importantísimo, pero ni el único ni el más confiable ni muchas veces el más relevante
