Por Flavia Stuart Presas (Argentina), Socia de Mition
Muchas empresas aún priorizan la toma de decisiones relacionadas con la mejora de procesos y ahorro de costos, en lugar de tomar acciones orientadas a la mejora del clima laboral, de la comunicación o el desarrollo de talentos de quienes forman parte de la organización.
Por supuesto, es más clara la relación directa existente entre la mejora de procesos y ahorro de costos con la rentabilidad. Parece más difícil probar que la mejora del clima laboral, de la comunicación o el desarrollo de talentos redundará en beneficios económicos en el largo plazo. Por eso, en la mayoría de los casos el impacto de acciones tomadas en estas áreas no se mide.
Sin embargo, hay formas de medir dicho impacto. Por ejemplo, podrían considerarse los siguientes indicadores de medición, entre muchos otros:
– Porcentaje de ausentismo: si mejora el clima laboral y las relaciones interpersonales muy probablemente disminuya el ausentismo.
– Porcentaje de rotación del personal: si mejora el clima laboral y la motivación, los empleados sienten que pueden desarrollar su potencial.
– Satisfacción de clientes: si mejora la comunicación entre vendedores y clientes, esto sin duda tendrá impacto en la satisfacción del cliente.
– Porcentaje de reclamos de clientes sobre ventas.
– Productividad: puede contribuir la mejora del trabajo en equipo.
– Cantidad de material desechable sobre producción total: la mejora en la comunicación entre las gerencias de control de calidad, compras y producción puede impactar en este indicador.
– Capacidad ociosa.
– Calidad de los productos o servicios.
– Porcentaje de devoluciones de ventas sobre ventas: puede incidir la mejora en la comunicación de los vendedores con el cliente.
Por supuesto puede haber otros factores externos que impacten en la evolución de estos indicadores y habrá que tenerlos en cuenta.
Todo cambio que la organización pretenda implementar en relación al desarrollo del capital humano debe expresarse en objetivos medibles, específicos, definidos en el tiempo, alcanzables y ambiciosos, utilizando indicadores de medición como los que ejemplifico más arriba.
Por lo tanto, primero hay que definir qué es lo que la organización quiere lograr, para qué quiere hacerlo y luego definir objetivos expresados de tal forma que se puedan medir.
Toda acción que apunte a mejorar “soft skills” o habilidades blandas, desde mi punto de vista, debe ser parte de una estrategia global que contenga un propósito y objetivos medibles, que no deje de lado las “hard skills” o habilidades duras. Toda organización debe ser vista como un sistema en el cual muchas variables se relacionan para lograr efectividad.
No olvidemos entonces la famosa frase “You get what you measure” -obtienes lo que mides- también para cuando se trate del desarrollo de “soft skills”.
