Cuando una empresa evidencia dificultades para retener personas, desarrollar su potencial y derivarlo en valor económico, no será suficiente atraer, captar y cubrir las vacantes que la empresa requiere, por lo tanto, tendrá que ir un paso más allá.
“Ya quedó cerrado el ciclo de la era industrial, y estamos ante el creciente protagonismo de la era del conocimiento”.
Se viven tiempos inciertos, volátiles y complejos para quienes son arte y parte del ecosistema empresarial actual. Estamos en un punto de inflexión histórico y de gran impacto para los mercados y el ambiente de negocios.
La única certeza que se tiene hoy en día es que la dinámica es acelerada, turbulenta y se intensifica día tras día, y que a la par irrumpen nuevas tecnologías que no paran de modificar las necesidades empresariales.
Para completar el exquisito cuadro se suman tres generaciones de profesionales con distintos intereses y expectativas coincidiendo en el mismo ambiente laboral, más las redes sociales, los dispositivos móviles, la analítica de datos y las aplicaciones en la nube; es decir, todo converge en este momento para ampliar las posibilidades de la transformación empresarial. Por último, la economía global está mostrando signos de vitalidad hacia la recuperación de mercados que por mucho tiempo estuvieron deprimidos.
Tristemente, desde el mundo empresarial, la mayor parte de las organizaciones siguen gestionando con procedimientos obsoletos de administración de personal, o simplemente automatizando funciones, como característica única en los departamentos tradicionales de Recursos Humanos.
Los “profesionales del conocimiento” difícilmente prosperarán en organizaciones donde el área del capital humano subestime la aplicación de buenas prácticas para motivar, desarrollar y comprometer a su gente; y además evada el análisis de datos, que es una herramienta fundamental para la gestión de personal. Al ignorar estas premisas las personas perderán la oportunidad de emerger, de ser piezas claves como factor de transformación empresarial y pilares en la ejecución de la estrategia de negocios.
Veamos entonces, un concepto que es necesario, para consolidar la gestión del talento en la era del conocimiento y así lograr la absoluta integración al negocio
Cuando una empresa evidencia dificultades para retener personas, desarrollar su potencial y derivarlo en valor económico, no será suficiente atraer, captar y cubrir las vacantes que la empresa requiere, por lo tanto, tendrá que ir un paso más allá.
El modelo operativo de una empresa en estos tiempos quizá determine que el área de Reclutamiento y Selección esté, por ejemplo, más ocupada en atraer a ingenieros de planta para suplir vacantes precisas en un ambiente laboral poco favorable, en vez de reforzar los diversos factores que contribuyan a que estos ingenieros estén realmente motivados para brindar su máximo esfuerzo. Y de esta manera, decidan implicarse positivamente a su tarea, se desarrollarían líderes, habría mayor adaptabilidad a la cultura, al estilo directivo y, por último, se alcanzaría el tan ansiado compromiso hacia la empresa.
Sin embargo, esta deseable combinación de motivación, implicación, identificación y compromiso no es, en lo absoluto, fácil de alcanzar. Los empleados tienden a desmoralizarse y desanimarse, cuando trabajan en organizaciones que no satisfacen sus expectativas, y donde no perciben posibilidades claras de acceder en la empresa a un futuro con oportunidades de desarrollo profesional y crecimiento personal.
El rol esencial de la Gestión del Talento es el de garantizar que cualquier persona que ingresa a la organización, tenga oportunidades reales de desplegar su máximo valor económico, para beneficio propio y de la organización, cuya competitividad dependerá de la motivación, implicación y nivel de compromiso.
Habremos sacado el máximo valor económico de un empleado, cuando existan prácticas de gestión que garanticen un rápido y eficiente proceso de inducción, un plan de desarrollo congruente con perfiles, habilidades y competencias, una asignación de funciones que genere nuevos retos y satisfacción, potencialización del aprendizaje con apoyo de líderes y un plan de bienestar que genere compromiso y eleve la productividad individual y colectiva.
Según el informe “Worldwide” publicado por Gallup, sobre una muestra de empresas en 142 países, advierte que apenas un 13% de los empleados está activamente comprometida en su trabajo.
Este resultado es un testimonio fiel de las grandes dificultades que afrontan las empresas para derivar el valor económico óptimo de las personas, y que en la mayoría de casos se deben a la pérdida de motivación y compromiso, que desembocarán en la desvinculación emocional de las personas y en casos extremos pondrán en duda la supervivencia de la empresa.
El perfil estratégico de Gestión Humana, así como su influencia directiva, se aumentarán cuando se desarrolle la capacidad de lograr el compromiso auténtico de las personas bajo un escenario de negocios crítico, se pueda inferir en la motivación ante un proyecto de transformación empresarial y se desarrollen las competencias para estimar qué talento es económicamente valioso para la empresa.
