Por: Manuel Tessi
Director de Xial – Presidente de INSIDE
¿Se debe restringir la comunicación con los empleados en las crisis? ¿O es mejor incrementarla, hablando de lo que está sucediendo, incluso cuando el contexto es muy desalentador? ¿Cómo debe confeccionarse una estrategia de comunicación interna en estas coyunturas?
Más allá de lo recomendable, durante las crisis la mayoría de las organizaciones suelen evitar la comunicación con los trabajadores. Tienen tendencia a minimizar los mensajes, quitar de circulación las publicaciones internas y dejar de escuchar a los empleados. Resulta evidente que este tipo de medidas son contraproducentes. Sin embargo ¿por qué se procede así?
Una crisis es un período de transición entre dos paradigmas: uno pasado y otro futuro. En particular, un paradigma es un conjunto de reglas que establecen límites y que ofrece respuestas para tener éxito dentro de esos límites. Durante una crisis, el paradigma pasado ya no brinda respuestas satisfactorias y el paradigma futuro aún no existe. Debe crearse. Se sabe que el anagrama chino con el que se escribe crisis, también significa oportunidad. En occidente, crisis y criterio comparten raíz (gr. krisis – kriterion). Acaso nuestra lengua -matriz de la comunicación- brinda la primera pista al dilema: comunicarse en la crisis genera el criterio necesario para superarla. Pero ¿cómo hacerlo?
La comunicación interna también está inmersa dentro de paradigmas. El esquema Emisor-Mensaje-Receptor, por ejemplo, determina límites que pueden confundir si se presupone que comunicación es sólo emisión (persuasión) y que la recepción es un acto pasivo (receptáculo, recipiente). En un paradigma comunicativo más amplio (conversacional, de diálogo dinámico y no de monólogo) la escucha es comunicación. Escuchar es comunicarse. Y los empleados también son emisores: con sus conversaciones determinan -lo sepan o no- el rumbo cotidiano de la empresa. Siempre comunican, siempre responden, incluso cuando no responden. Sus comportamientos y sus silencios también son mensajes.
¿Y cuáles son los comunicados que generan los trabajadores en épocas de crisis? Al escasear comunicación interna formal, aumenta la incertidumbre, los empleados temen y emiten dos tipos de mensajes: verbales y conductuales. Los mensajes verbales se manifiestan como rumor y los conductuales como parálisis. El verbo es “radio pasillo” y el comportamiento es “inacción”. La comunicación informal -fundada en el temor- sienta las bases para que la empresa se paralice. Exactamente lo contrario de lo que se necesita. El miedo es la emoción más ancestral en el hombre, y el motivo más antiguo de miedo en la humanidad es la incertidumbre. Si reparamos que miedo e incertidumbre son dos componentes distintivos de las crisis -que se potencian entre sí a través del rumor- cae de madura la necesidad, la importancia y la urgencia de generar una estrategia de comunicación interna de crisis.
Pero así como no es recomendable restringir la comunicación, tampoco se trata de incrementarla a riesgo de ser “realistas” con mensajes desalentadores. La primera comunicación de crisis aconsejable es escuchar. Mientras los directivos buscan nuevas respuestas a la coyuntura, la estrategia de comunicación interna debe basarse en la escucha y no en la emisión. De este modo se canaliza formalmente lo que de otra manera los empleados hablarían -y multiplicarían geométricamente- en los pasillos. Esto permite una catarsis controlada. Los temores latentes se manifiestan y este proceso automáticamente minimiza el rumor. A su vez, los empleados reciben un efectivo mensaje de la organización que, sin hablar, les dice implícitamente: “me interesa tu opinión”.
La escucha además recaba datos necesarios para confeccionar una efectiva emisión formal. Cuando finalmente los directivos encuentran medidas paliativas, los trabajadores tienen otra actitud, reciben los mensajes con predisposición y accionan convencidos. Al haberse expresado, se sienten forjadores de las medidas y protagonistas del cambio.
