Por Karina Masías, Jefe de Proyectos, Humanitae
Una de nuestras grandes preocupaciones es la gestión del talento y retención del mismo en nuestra empresa. Para ello, solemos implementar los planes de sucesión que si son bien manejados nos aseguran un crecimiento ordenado y saludable. La pregunta es, que factores debo tener en cuenta para lograr el éxito en la implementación de sucesores y líneas de desarrollo.
Primero hay que tener en cuenta que para lograr encaminar el proyecto debemos de capacitar y tener a nuestros líderes de la organización comprometidos con el programa, que sepan comunicarlo y estén entrenados para responder cualquier inquietud ya que si ellos dudan el resto de su equipo lo hará y miraran el proyecto con temor en vez de cómo algo motivador.
Las capacitaciones deben enfocarse en la retroalimentación y competencias de la organización. El qué y el cómo retroalimentar juegan piezas clave en la participación de los líderes. Podemos hacer una herramienta rica en contenido de potencial y/o desempeño pero si las jefaturas no aprenden a manejarla el sistema cae, no solo nuestro proyecto no se lleva a cabo sino que también la organización deja de creer en nosotros.
La segunda parte es la identificación de que es lo que se quiere medir, podemos basarnos en dos aristas: Evaluación Psicológica vs. Desempeño o Evaluación de Desempeño vs. Objetivos, esto depende de la preparación previa y madurez como empresa en los sistemas de gestión y en la visión del negocio. El tener claro que es lo que vamos a medir, nos ayuda a alinear el proyecto y a crear herramientas que vayan de acuerdo con lo que queremos esperar de nuestros colaboradores.
La tercera parte viene a ser la creación de las herramientas, es básico iniciar el proyecto con la creación de un diccionario de competencias hecho a la medida de la cultura organizacional, luego de identificar las conductas esperadas y los niveles; pasamos a la estructuración de la evaluación de desempeño teniendo en cuenta siempre las capacitaciones tanto al personal a evaluar como a los evaluadores. Y por último las evaluaciones de talento, assessments que midan las competencias identificadas y que puedan predecir el potencial de cada persona. Aquí algo importante a recalcar, la evaluación de desempeño nos dice como el colaborador se desarrolla en sus funciones actuales del puesto, la evaluación de potencial nos dice hasta dónde puede llegar, si es que este colaborador está listo para asumir nuevos retos.
El cuarto paso, es armar nuestra matriz del talento la cual puede ser dividida en cuatro o seis cuadrantes, dependiendo de nuestra estructura organizacional y los objetivos planteados. Aquí definimos el talento y las posiciones claves a cubrir, podemos ver donde estamos ubicados Vs el crecimiento de los siguientes años.
La gestión del talento y el procesos de evaluaciones, es bastante fino y delicado ya que hay personal que no llega a cubrir lo que esperamos es por ello que el tener a los líderes capacitados y entrenados en lo que realmente significa el proyecto es básico. La retroalimentación y respuestas de desarrollo son básicas para la motivación interna del personal y el éxito de nuestro proyecto.
