Por Fernando Gil (Perú), Presidente de la Asociación Peruana de Coaching (APCO) y Managing Partner de la Escuela de Coaching y Desarrollo Organizacional, Jamming, S.A.C.
Las empresas, como organismos vivos, demandan de sus directivos competencias que dependen del nivel de desarrollo y madurez. Esto no es ajeno al área de recursos humanos, gestión de personas, capital humano o como se le llame, denominación que de por sí ya demuestra el cambio de perspectiva de la función del área. Hay empresas que no tienen un área de recursos humanos. Hay algunas que tienen solo a un analista o una jefatura que reporta a la Gerencia de Administración y otras en las que la Gerencia de Recursos Humanos reporta al Gerente General. De las últimas, el nombre varía a Recursos Humanos, Gerencia de Personas, de Desarrollo, de Capital Humano, de Talento, etc. Cada nombre suele denotar una concepción distinta de la función o al menos la intención de hacer las cosas de manera diferente.
En mis actividades de consultoría me he encontrado personal de recursos humanos:
- Con cero orientación de servicio al cliente y que han llegado inclusive a dar un trato inadecuado como proveedor (lo cual me permitía generar la hipótesis de que así trataban a su gente);
- Con cero capacidad de generar rapport: intimidad, confianza y empatía (y así trataban a su gente);
- Sumamente orientado al proceso y la tarea y, por lo tanto, despreocupado por la persona humana, etc.
La carga de trabajo, el estrés, las tareas y la presión por resultados (que no deberían utilizarse como excusas) los llevan a circunstancias como estas. Por otro lado, el personal de recursos humanos, en su mayoría psicólogos, comunicadores, asistentes sociales y administradores, no han recibido una formación en planificación, organización, orientación a resultados, delegación, administración del tiempos y las tareas, en procesos, en cálculos financieros (para evaluar presupuestos y cotizaciones), etc., con lo cual no tienen un buen desempeño y/o terminan destinando tiempo adicional a tareas que les insumen mucho tiempo al no tener una formación para ello. Se les suele llamar Área de Recursos In-humanos, sin tener en cuenta los enormes esfuerzos que hacen por satisfacer la cantidad de demandas de todos los empleados de la empresa: capacitación, selección, compensación, evaluación, comunicación y cultura, como algunos de los sistemas de recursos humanos en los que se involucran.
Uno de los niveles de desarrollo básico, pero no por ello poco importante, del área de recursos humanos se da cuando la función principal es la de estructurar los procedimientos, las normas y las políticas de todos los sistemas de recursos humanos. Luego de su desarrollo e implementación viene una etapa muy ardua de concientizar a los líderes y a cada empleado de la empresa a utilizar, respetar, alinearse y responder a todas las demandas que surgen de ese trabajo: mandar/ir a la capacitación, responder a las evaluaciones de desempeño, a los estudios de clima y cultura, a participar de los eventos y actividades organizacionales, a diseñar los perfiles del cargo, las funciones; a respetar las normas, los procedimientos, el MOF y las estructuras salariales, etc.
Cuando la organización ha logrado estructurarse de manera adecuada con todas estas herramientas de gestión, ya está apta para dar el siguiente paso en su desarrollo y el área de recursos humanos esta lista para desempeñar una función estratégica y evolucionar no solo en el nombre sino también en el impacto y credibilidad frente a toda la organización. Para ello, sus propias intervenciones han desarrollado una cultura y un liderazgo organizacional de alto impacto en los resultados que han hecho que su gente, talentosa y competente, convierta la empresa en una altamente competitiva a nivel nacional e internacional. Más allá de las destrezas técnicas, el personal ha desarrollado habilidades blandas que han impulsado desempeños sobresalientes e innovadores. La preocupación por la persona se ha convertido en una herramienta de retención, de desarrollo, de impacto en los resultados que terminan revirtiendo en mejores sistemas de compensación para todos.
Pasar de un nivel de desarrollo a otro exige en el área de recursos humanos un liderazgo distinto: de a) estructurado y orientado a la tarea, al proceso y a la norma, a b) estratégico, de cercanía, de intimidad al cliente interno y de servicio.
Algunos lo confunden con un modelo humanista. En el fondo lo es, pero no desde una concepción que va en contra de los resultados sino usando estos como mecanismo de retroalimentación para el empleado que permite comunicar que está haciendo un buen trabajo. Para alcanzar el resultado es que se utiliza el desarrollo, la compensación, la evaluación, la selección -la motivación que se les deriva- y el liderazgo adecuados.
Para que un gestor de recursos humanos saque el máximo de potencial de su gente y de la organización en esta última perspectiva necesita desarrollar competencias de coaching. El coach empieza haciendo rapport, intimando e inspirando credibilidad y confianza. Indaga y escucha activamente las necesidades del cliente; le ayuda a diseñar planes de acción para la mejora de su desempeño; le da feedback desde las evaluaciones de competencias y los estudios de clima; le ayuda a tomar conciencia de sus creencias limitantes y a crear creencias potenciadoras; entabla una comunicación abierta y sincera con sus clientes internos; etc.
Este es el método más efectivo para pasar de ser un Gerente de Recursos Humanos a un Coach Organizacional Estratégico y elevar los niveles de desempeño y resultados de la empresa a estándares internacionales, compitiendo abiertamente en el mercado gracias a que cuentas con personas competentes y talentosas que realmente representan el Capital Humano de la organización.
