Por Alberto Loyola Morán, Jefe de Aprendizaje & Capacidades Organizacionales Región Andinos Sur, PepsiCo Foods
Muchas veces cuando hacemos benchmark con el mercado encontramos empresas referentes y en ese momento tratamos de entender porque son exitosas y que les permite diferenciarse del resto. Muchas veces comenzamos a buscar algún tipo de justificación del éxito de estas empresas y no de las nuestras, por ejemplo, estructuras complejas, presupuestos generosos, tecnología, flotas modernas etc, en muchos casos simplemente olvidamos preguntarle al consumidor que es lo que admira de ellas, en ese escenario lo curioso es que seguramente lo que va pasar es que seguramente nos responderán cosas totalmente distintas a lo que pueda ser tratado en reuniones de directorio o gerencias.
Hablemos con ejemplos, cuando se nos vienen a la mente nombres como PepsiCo, Starbucks, Microsoft, General Electric, Apple que es lo primero que pasa por nuestra mente? Lo interesante de este ejercicio es que seguramente lo que la gente va a valorar de ellas es su velocidad de dar respuesta hacia las necesidades de sus clientes, la capacidad de innovación para generar ese “minset” en sus empleados y de esa manera se vean trasladados hacia sus procesos, o su capacidad de liderazgo organizacional para generar gestión del conocimiento dentro de la organización para la toma de decisiones y aplicación práctica hacia el mercado a favor de sus clientes.
Justamente los ejemplos conceptualizan lo que son capacidades organizacionales, estas capacidades organizacionales, tomando el comentario de Ulrich son el ADN de las organizaciones y que les permite diferenciarse del reto para ser competitivas en el mercado.
Si buscamos una definición del mismo podríamos decir que son el conjunto de habilidades y expertiz organizacional que se pueden tocar pero que son parte de la cultura así como el estilo de gestión de la organización. La creación de valor hacia el cliente proviene del desarrollo de prácticas de la organización con base a las necesidades de sus clientes, el alineamiento y pensamiento compartido de todos sus empleados. El foco para organizaciones competitivas no solo es desarrollar eficiencia en sus procesos internos sino trasladar esas eficiencias en la generación de valor hacia los servicios o productos ofrecidos a sus clientes.
Las organizaciones deberán desarrollar capacidades organizacionales para poder dar respuesta a las necesidades de mercado y ser competitivos. Eso implicará que recursos humanos oriente sus prácticas hacia la cadena de servicio, es decir, el foco estará en el análisis del contexto del negocio para entender las necesidades de clientes y consumidores.
En ese escenario, recursos humanos juega un valor central en el desarrollo de capacidades organizacionales en sus organizaciones, no confundamos nuestra actividad funcional: selección, entrenamiento, compensaciones, servicios al personal etc con nuestra actividad estratégica que justamente se refiere en desarrollar prácticas de recursos humanos que permitan el desarrollo de capacidades organizacionales para convertir o consolidar a nuestras organizaciones como líderes en el mercado.
En estas condiciones el campo de gestión del capital humano se enfoca en alcanzar la estrategia organizacional a través de la gestión de personas y el desarrollo de capacidades organizacionales. Analiza el link entre la gente, el nivel de satisfacción y la productividad. Una acertada gestión del capital humano da como resultado un adecuado balance entre el trabajo y la vida personal, compromiso de los trabajadores, desarrollo de competencias y capacidades organizacionales y en consecuencia el incremento en la productividad e innovación, así como el impacto financiero por el desempeño de la organización a través de la gente.
En ese escenario, el rol de recursos humanos ha tenido un cambio constante. En el pasado, los gerentes de personal servían primariamente como administradores, reguladores de políticas, y servidores de actividades de soporte al empleado. Sin embargo el rol moderno de la gestión del capital humano ha evolucionado totalmente pasando de ser el “policía de la organización” a tener un rol más estratégico dentro del staff convirtiéndose en un socio de negocio, agente de cambio, transformación y arquitecto organizacional. Enfocando sus acciones y prácticas hacia la cadena de servicio.
Según la opinión de Ulrich, 2007, para responder ante la creciente competencia, los organizaciones deben construir ventaja competitiva a través de dos factores:
- Percepción del valor por parte del cliente: ocurre cuando los empleados entienden y identifican las necesidades de los clientes. Recuerde que “culturización” por parte de nuestros empleados no es un proceso que se construye en el corto plazo, implica el alineamiento total de la organización y proceso de comunicación y cambio muy fuerte por parte de todos en nuestra organización. Justamente en ese contexto el rol de recursos humanos se convierte en el arquitecto organizacional para establecer conjuntamente con otros líderes el mapa organizacional para el desarrollo de esta capacidad, definiendo actividades así como responsables.
- Singularidad: ocurre cuando la organización desarrolla capacidades que son propias y no imitables. Este proceso está relacionado al primer punto mencionado anteriormente y adicionalmente a un proceso que llamamos “Diagnostico Organizacional”, pero a que nos referimos? Para no confundirnos esto no hace referencia a una encuesta de clima organizacional, dicha encuesta será una insumo para el diagnostico organizacional. Lo que se busca a través del proceso de diagnostico organizacional es identificar procesos, cultura, liderazgo y gestión de la organización que nos permita identificar en que somos buenos y que debemos desarrollar, el resultado de este proceso es la identificación de la capacidades que tenemos o que vamos a desarrollar.
A través del desarrollo de estas capacidades, que agreguen valor a los productos ofrecidos a los clientes, la organización desarrolla y mantiene la ventaja competitiva en el mercado. Los líderes de las organizaciones tienen el reto de integrar y desarrollar las cuatro capacidades que toda organización debe tener (tecnológica, financiero, estratégica y organizacional), si esto se da, estarán construyendo ventaja competitiva.
La relación existente entre capacidad y la generación de ventaja competitiva se puede resumir en cuatro factores que definen a una organización competitiva:
Alineamiento – Pensamiento compartido, analizando el entorno del mercado para el desarrollo de prácticas y capacidades internas. Prácticas organizacionales que permitan construir foco compartido en la organización. Capacidad de cambio, creación de la capacidad de cambio a través del análisis de los sistemas y procesos organizacionales. Empoderamiento a sus empleados para que piensen y actúen como líderes.
El reto para las organización y sus líderes será generar el nexo y entendimiento entre el contexto del negocio y acciones de los empleados, si esto se da, las organizaciones estarán generando ventaja competitiva desde afuera hacia adentro de la organización.
Según la opinión de Ulrich, el concepto de moverse de la estrategia a la acción es a través del diagnóstico organizacional, esto proceso implica identificar las fortalezas y debilidades que tiene la organización, así como establecer un análisis que identifique que capacidades son las necesarias para soportar la estrategia y el establecimiento de la organización.
Este proceso de análisis organizacional es paralelo a los procesos de auditoría financiera pero enfocada a identificar el nivel de desarrollo de las capacidades, sistemas y procesos organizacionales.
Para un completo análisis organizacional, según la opinión de Ulrich,2007, son necesarias cuatro etapas:
Definir un Arquitectura Organizacional: relacionado a los sistemas que constituyen la organización. La arquitectura organizacional está compuesta de dos niveles, nivel estratégico (desarrollando capacidades) que definen la dirección de la compañía y el nivel operativo compuesta por seis factores: pensamiento compartido, competencias, consecuencias, gobierno, procesos de trabajo y liderazgo.
Creación de un proceso de evaluación: análisis de la arquitectura organizacional para identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades. Este proceso empodera a recursos humanos para trabajar conjuntamente con el equipo gerencial para definir que acciones deben tomar para generar que la organización alcance los objetivos planeados. Desarrollo de liderazgo para la mejora de prácticas organizacionales: el proceso de evaluación de capacidades organizacionales va más allá de generar mejoras. Las mejoras se dan cuando recursos humanos genera acciones alternativas, procesos y prácticas en base a las capacidades que la organización va a fortalecer, así como en los factores, que son parte de la arquitectura organizacional.
Estructurar prioridades: orientadas a identificar que prácticas de recursos humanos serán aplicables para apalancar el crecimiento del negocio. El procesos de diagnóstico organizacional determinará qué áreas de oportunidad existen en la organización.
A modo de conclusión, para desarrollar ventajas a través de la gestión de recursos humanos, será necesario el enfoque hacia dos factores: desarrollar capacidades organizacionales y entender las necesidades de los stakeholders. Recursos humanos deberá alinear sus prácticas analizando primero el entorno donde se desenvuelve la organización, liderar los procesos de diagnóstico organizacional conjuntamente con los líderes de la organización, para desarrollar prácticas que generen valor hacia los clientes.
Adicionalmente recursos humanos será responsable del desarrollo de estas capacidades organizacionales a través de proceso de diagnostico organizacional que permita definir en la organización el plan de desarrollo de capacidades organizacionales así como los roles que serán necesarios que todos los líderes de la organización asuman en este proceso de implementación. Esto implicará un proceso de gestión de cambio en nuestras organización dándole, otra vez, el liderazgo a recursos humanos para que sea el arquitecto organizacional y convierta la estrategia en acción convirtiéndose así en socio estratégico que agrega valor generando impacto financiero a través de sus procesos y practicas organizacionales.
Suerte y siéntase libre de dejar sus comentarios o futuras preguntas.
Comentarios:
#1 18:58:44 | 2011-09-04, Publicado por: ELENA
Buenas tardes, una consulta estoy elaborando un trabajo "La Ventaja Competitiva en la Gestión del Capital Humano:Eje del Desarrollo de las Organizaciones Inteligentes en el Perú" O "GENERACION DE VENTAJA COMPETITIVA CON PERSONAL MEJOR CUALIFICADO , LA CONSULTA ES LOS TITULO SON IGUALES O EN QUE SE DIFERENCIA. GRACIAS
