Por Sergio González (Perú), Director Overflow
El trance previo
Alguna vez lo he dicho en reuniones y en eventos: Las empresas no existen, existe su gente y es el equipo el que toma decisiones, bajo el liderazgo de sus mentores. En ese “trance” que para efectos de este artículo puede resultar positivo o negativo, existen muchos temas que giran alrededor de la capacitación y el entrenamiento. Anotaré que muchos emprendedores que ya están contratando o que tienen una muy corta experiencia en la coordinación con personal en sus empresas (empresas pequeñas y/o medianas) son los que más sufren para determinar las diferencias, pero por sobre todo, los “por qués” de la necesidad y del enfoque.
He conocido Gerentes que se enfocan en una selección orientada a la capacidad y la competencia como factores de filtro y validación temática, de hecho de todas las opciones es una de las más lógicas. Lo cierto es que puedes optar desde el candidato a la capacitación y el entrenamiento, o puedes partir desde el desarrollo de las metas de cobertura del mercado e inclusive el crecimiento del negocio y apostar por todos tus colaboradores, sin filtro previo alguno.
Capacidad y competencia
Para avanzar en la solución al título de este artículo, mencionaremos que la “capacidad” está ligada al aprendizaje, al conocimiento y a la rapidez o facilidad con que se adquiere o inclusive modifica para “leer” el mundo y “rediseñarlo” inclusive. La “competencia” está relacionada a la “acción o destreza” que la capacidad permite, pero implica mucho más. Uno puede ser competente en algo pero incompetente en otra cosa, por lo cual hablamos de un tipo de especialización sin duda alguna, en cambio, la capacidad suena más a una preparación coherente y sólida a punto de concretarse en una acción y vista, como una probabilidad, como algo latente.
– Pedro, tiene la capacidad para convertirse en el Gerente Comercial que necesitamos, conoce todo el negocio de la A a la Z, pero dudo que lo pueda conseguir en el plazo de 3 meses que exigen las circunstancias, dado que en su área muchos aspectos complicados por lograr, se alcanzaron más allá de las metas de tiempo establecidas.
– Maritza ha alcanzado grandes resultados al aplicar lo que aprendió de nosotros en el último año, ya es momento de retarla en el siguiente nivel, dado su ámbito de experiencia, confiamos en que lo va a lograr de todas formas.
Sin duda han escuchado o vivido momentos como estos. Y tendrán a mano algunos más para compartir. Para resumirlo, “puedes saber pero se te complica el hacer, con ese conocimiento” y esa es la distancia que existe entre la capacidad y la competencia. El pequeño detalle es que si lideras un negocio con gente y quieres construir un equipo, no te queda otra opción que aprender lo siguiente:
1.- Detectar con certeza quién sabe y quien no sabe.
2.- Evaluar los efectos o el impacto de lo anterior en los resultados y el cumplimiento de metas.
3.- Derivar como conclusión quién hace y quien no hace, aunque hacer, desligado de los resultados, puede llegar a ser de mucho valor (ojo).
4.- Evaluar en ambos niveles (capacidad y competencia) la eficacia y eficiencia con respecto de las metas del negocio.
5.- Y finalmente optar por capacitar o entrenar.
¿Y cuál es la diferencia entre capacitar y entrenar?
¿Cómo tomo la decisión de ir por uno o por el otro camino? ¿De qué depende que a una persona la capacite o la entrene?
La diferencia tiene extrema relación con lo anterior.
– ¿Capacitas
… al que sabe o al que no sabe?
… a quien ya ejerce o a quien le falta la experiencia?
¿Entrenas
… al que sabe o al que no sabe?
… a quien ya ejerce o a quien le falta la experiencia?
La lógica y la experiencia, junto con la ciencia y la investigación sobre el aprendizaje y la aplicación de conocimientos, deben combinarse para poder encontrar las respuestas. Si en tu organización la capacitación está vinculada con “el conocimiento” “lo académico”, o “el aprendizaje” como tal, tu centro serán las metas de desarrollo de capacidades, desde las intelectuales hasta las sociales, mediante estrategias de impacto, recordación, comunicación, lúdicas y un sin fin de otras opciones más. En este ámbito debes medir previamente el perfil de tu colaborador, y saber con qué capacidades cuentas. El formato a elegir implica el hecho de hacer una pausa, organizar un evento, permitir el diálogo, la interacción con un método, y acercarse a la nueva información. Quizá encuentres que las personas centradas en la acción pueden ser capaces de “teorizar” y coincidir o no con las enseñanzas.
Del mismo modo, centrarse en el entrenamiento, dependerá de la importancia que le des a asuntos como la simulación de condiciones, la presión laboral real, el “aprender haciendo”, la “validación de campo” o la observación del cómo se aplican los conocimientos en el escenario real, es decir junto al cliente interno o externo.
La ventaja que tienes como emprendedor o director de un grupo humano es que ambos enfoques son necesarios de ejecutarse, pues el desempeño es la materialización del conocimiento hecho práctica. Evaluar el desempeño, en el fondo, es evaluar qué resultados se obtienen de los procesos de capacitación y entrenamiento.
Conclusión
Entre las frases de la abuela podemos encontrar algo muy interesante: Una cosa es saber cómo se cocina la papa y otra aprender a agarrarla cuando quema y tienes que pelarla. Con el tiempo, más allá de haber detectado hoy la diferencia entre uno y otro enfoque, o dicho de otro modo, de haber escudriñado y entender que al fin de cuentas, existían diferencias; la mejor forma de resolver este dilema siempre estará en la métrica de resultados, en la aplicación y constatación de avances. Allí donde capacites y allí donde entrenes, mide, evalúa y toma acción si es necesario corregir los enfoques.
