Por Víctor Marcial Alvarado – Ingeniero Agrónomo de la Universidad Nacional Agraria La Molina
La cantidad de jornales que se utiliza en la producción de uva de mesa peruana corresponde en promedio a un 60 % de los costos directos de producción. Por ello, es un recurso que tiene que ser utilizado de la manera más eficiente posible para poder obtener costos razonables que permitan obtener un margen de ganancia atractivo. En este afán de reducir jornales, a veces se cae en errores que ponen en juego la producción.
El punto de partida para una buena campaña de uva de mesa es tener un buen material de poda en la cantidad adecuada, entre 20 a 25 cargadores por planta, y un porcentaje alto de fertilidad de yemas de 40 % a más. La adecuada combinación de estas variables permite vislumbrar que la cosecha será atractiva.
Debido a que la viticultura de mesa peruana cuida mucho el costo de mano de obra, antes de iniciar la poda, normalmente se evalúa cuánto material se tiene para hacer esta labor. Si es que el número es muy alto, más de 30 cargadores, se realiza la labor de eliminación de material de poda excedente con el objetivo de que la poda sea más sencilla y el costo por planta sea menor.
Se debe evitar en lo posible caer en el groupthink, y se debe incentivar un ambiente en el que las personas sientan que pueden objetar libremente.
La historia de un caso
Una empresa agrícola tenía viñedos en los que el material de poda era excesivo a simple vista por lo que se recomendaba eliminarlo para que la campaña fuera más sencilla y así se pudieran bajar los costos. En la reunión que se hizo después de que los trabajadores de mando medio caminaran por el campo, se discutió si es que antes de eliminar el material de poda se debía evaluar primero cuánto se tenía de este material para retirar solo lo necesario y no excederse. El jefe del fundo manifestó que no era necesario realizar la evaluación, pues para él resultaba evidente lo que se tenía que eliminar. Según él no una evaluación no sería determinante para el éxito de la labor.
Al escuchar al jefe del fundo opinar con tanta seguridad, algunos trabajadores de mando medio cayeron en el groupthink, una expresión que sirve para describir el proceso por el cuál un grupo puede tomar decisiones malas o irracionales. Así, los trabajadores del fundo cambiaron de opinión tras oír la opinión del jefe pese a que consideraban antes que lo más razonable era realizar una evaluación para no cometer errores. Y es que eliminar material de poda en exceso es grave para la producción de uva de mesa.
Al finalizar la reunión, por consenso grupal, se decidió no hacer la evaluación. El jefe del fundo convenció a varios trabajadores y ellos no se atrevieron a contradecirlo. Luego de que la labor se inició, en los primeros lotes se empezó a notar que se había eliminado demasiado material de poda al no haber una pauta clara de cuánto había que eliminar. La decisión ocasionó que estos lotes cayeran en producción considerablemente. Por suerte, la decisión se corrigió en el camino y no todos los campos fueron trabajados bajo este método.
La lección
Pese a que una persona pueda tener una idea clara de lo que quiere, otros con mayor peso en la organización, normalmente el jefe o el gerente, pueden influenciarlo a cambiar de decisión. Por lo tanto, se debe evitar en lo posible caer en el groupthink, y se debe incentivar un ambiente en el que las personas sientan que pueden objetar libremente. Así, las probabilidades de caer en dicho problema se reducen considerablemente.
Siempre hay que preguntar a los colaboradores qué piensan a pesar de que uno se sienta seguro de cómo se debe actuar. Es importante conocer sus opiniones, ya que pueden tener una mejor idea. Además, se les da la confianza de objetar se disminuye la posibilidades de perjudicar a la organización al caer en el groupthink.
Fuente: ConexiónEsan
