Por Enrique Cárcamo Cárcamo – Profesor, consultor, y gestor de proyectos de consultoría Universidad ESAN.
Un negocio familiar será rentable y sostenible en el tiempo siempre que se establezcan límites y reglas en el accionar de los integrantes de la familia. También se requiere capacitarlos y prepararlos para los roles que les corresponda, sea como accionistas, directores, gerentes o ejecutivos.
La mayoría de las empresas peruanas son familiares y aportan a cerca de la mitad del producto bruto interno (PBI). Aunque el 55 % de ellas tenían un plan de sucesión establecido al 2016, según PwC, muy pocos negocios duran hasta la tercera generación. Aunque parezca contradictorio, el éxito acarrea su mortalidad. Al incrementar sus ventas, incorporan más personal y pierden el control. Además, el cambio generacional, el relevo de los fundadores por sus hijos o parientes genera conflictos y problemas que repercuten en su gestión.
Conflictos familiares en la gestión empresarial
Los conflictos suelen surgir en diferentes circunstancias, como al tomar decisiones empresariales. Los jóvenes se esfuerzan por destacar para lograr ascensos y mejoras, proponen cambios, no temen arriesgarse y manejan recursos tecnológicos, lo que genera problemas con los familiares de mayor edad.
Este grupo generacional se opone a los cambios, no desea arriesgarse y ve a los jóvenes como sus hijos o sobrinos, por lo que desconfía de su criterio y experiencia.
Otra causa de conflictos es la equivocada creencia que situarse en la misma jerarquía familiar implica tener derechos y cargos de similar categoría en la empresa. Algunos familiares pueden tener deseos de ocupar altos cargos en los ámbitos administrativo y operativo.
La famosa frase «él necesita más…», argumento para promociones, aumentos de sueldos de familiares, sin considerar la meritocracia o la idoneidad para el cargo, generará malestar y baja productividad entre familiares y e incluso los trabajadores que no son parte de la familia. Si es deseo de los accionistas apoyar a un familiar por una circunstancia especial, deben hacerlo con el dinero de los dividendos o utilidades, evitando perjudicar a la empresa.
El uso de los bienes y recursos de la empresa, por parte de los familiares, para fines personales, ya sea dinero, vehículos, trabajadores, gastos de hogar o representación, así como tomar o pedir préstamos y adelantos de utilidades, afectan el funcionamiento de la empresa y por ello debe regularse en el protocolo familiar para evitar excesos.
Una situación más difícil es cuando un familiar trasgrede las normas de la empresa, recarga a otros con su labor o llega a gritar, insultar, agredir o amenazar a sus compañeros. En estos casos, las normas internas suelen indicar que corresponde suspenderlo o, incluso, despedirlo, según la gravedad del caso. Sin embargo, la familia intercede para que no se aplique la sanción, lo que demuestra un trato injusto frente a los colaboradores externos.
El Directorio debe conformarse por gente capacitada para dirigir y aportar contactos y conocimientos en beneficio de todos.
En el siglo XXI, muchos jóvenes esperan lograr éxito inmediato y creen merecerlo todo. Sus padres les dieron todo para que sean felices y no sufrieran como ellos. Carecen de límites y disciplina. Estas comodidades ―sumadas a la disposición de dinero a una edad cada vez menor― repercutirán, a largo plazo, negativamente en su desempeño en la gestión de la empresa familiar.
¿Hay solución? El protocolo familiar
El protocolo familiar debe regular las relaciones familiares y su interacción con la empresa, para establecer reglas claras y equitativas, minimizando los conflictos descritos en los párrafos anteriores. Debe ser claro para los propietarios que tienen derecho a cobrar utilidades de la empresa, participar de las juntas de accionistas y nombrar el directorio de la empresa (responsable de dirigirla), más no a dirigir, tomar decisiones o puestos de trabajo, ni usar los recursos. Una regla útil es que el familiar que trabaje para la empresa deba ser un ejemplo para los demás, cumplir con los requisitos del puesto, las normas de la empresa y tener un desempeño sobresaliente para no ser removido del cargo.
El Directorio debe conformarse por gente capacitada para dirigir y aportar contactos y conocimientos en beneficio de todos. Una regla de oro del profesor Enrique Valdez es «premiar los logros en público y aplicar las sanciones en privado». Otro pilar debe ser la capacitación constante para mantener actualizados los conocimientos y gestionar de forma adecuada los recursos de la empresa.
Planificar e implementar la sucesión es uno de los momentos más críticos en la vida de una empresa familiar. Es necesario que los miembros tomen consciencia de que nadie tiene vida y salud aseguradas, que es indispensable preparar la sucesión en forma gradual. La supervivencia del negocio depende de que familiares y todos los colaboradores puedan ser reemplazados temporalmente sin afectar el funcionamiento de la empresa.
La implementación de manuales de procesos y procedimientos es importante para captar mejor el conocimiento aportado por los integrantes de la familia y compartirlo con los trabajadores. Asimismo, se requiere un profesional con experiencia y que todos consideren neutral y justo para evaluar las necesidades de la compañía y las capacidades de los integrantes. También podrá aconsejar para la toma de decisiones en la sucesión de cargos.
Luego de establecer las reglas para gestionar su relación con la empresa, es necesario que la familia entienda la importancia de pensar en el largo plazo al momento de emprender cualquier acción. No solo debe evaluar las utilidades contables del año, sino proyectar los flujos de caja para los próximos cinco o diez años. Para mantener su crecimiento, debe profesionalizarse, incorporar especialistas que no sean familiares, cambiar la estructura organizacional, delegar responsabilidades, monitorear y supervisar.
Fuente: ConexiónEsan
