Por: César Llorente López (España), Director General y Presidente de Omenom Consulting y Merkaba
Desde que publiqué el libro que recoge las experiencias de nuestra empresa consultora, Omneom, en la transformación de las personas en las organizaciones, “El método tangram”, he recibido multitud de mails y entradas en mi blog www.cesarllorente.com, con opiniones a favor y en contra de las posibilidades reales de cambio de los trabajadores en las organizaciones.
Y ciertamente el tema daría para más de un artículo de opinión como éste, dada la trascendencia aparente de la propuesta. Para el que no conozca nuestra propuesta, en el libro planteo un método, que no una teoría, para cambiar la actitud de las personas en las organizaciones basada en nuestras mejores prácticas. El objetivo último es conseguir transformar la actitud de los trabajadores mediante el cambio de las reglas de juego, y la transformación de su rol en el trabajo.
Aunque para la aplicación del método existen ciertos límites que tienen que ver con la propia naturaleza de las actitudes. Como cabe esperar, éstas dependen en gran medida de factores ambientales como son el propio trabajo, pero no es menos cierto que en su génesis participan otros desencadenantes de índole personal, como pueden ser los problemas familiares que pueden convertir en estériles nuestros intentos desde RRHH.
La solución que planteamos es bien simple: si no podemos cambiar la actitud de la persona cambiemos el personaje. Es decir, definamos al trabajador de forma clara y concisa qué queremos del personaje para el que ha sido contratado, entrenémosle en esas prácticas (como si fuera un actor), y favorezcamos su entorno para poder poner en práctica ese papel.
Es sencillo si se tiene claro qué queremos de los trabajadores y se abandona la idea de intentar cambiar a la persona. En nuestro libro desarrollamos esta idea mediante la descripción de los pasos que se deben dar para conseguir el cambio desde el principio hasta el final. Aunque para poder llevar a cabo nuestro método se deben cumplir algunos (mejor todos) de los siguientes puntos:
1) Reconocer que la actitud de los trabajadores en las empresas tiene un origen sistémico del que todos somos corresponsables;
2) Implicar a la Dirección de la organización, que debe de estar de acuerdo en la finalidad y la estrategia a seguir;
3) Saber hacia dónde queremos ir;
4) Pretender sólo cambiar el personaje no a la persona;
5) Acompañar en el cambio de actitud de los trabajadores con procesos que faciliten la adquisición y puesta en práctica de los nuevos hábitos;
6) Respetar los pasos a dar en la gestión del cambio descritos por Lewin: impacto emocional-cambio-consolidación;
7) No abandonar a su suerte a los empleados después del momento de cambio y, sobre todo, no basar nuestra estrategia de cambio en remedios mágicos, tales como cursillos de tres días para afrontar un cambio de esta índole, o un uso indiscriminado del coaching.
Especialmente este último punto es uno de los cruciales. La premura y la necesidad hacen que planteemos estos cambios más desde la emoción que con la razón. Si extinguir un hábito resulta tan complicado (pensemos en la presión social que existe con el tabaco, y cómo su erradicación se hace tan difícil) ¿cómo podemos creer que una charla o una breve formación, incluso con la mejores y más sorprendentes dinámicas, pueda cambiar hábitos adquiridos durante años en las organizaciones?
También es importante que al plantear el primer punto, la corresponsabilidad de lo que pasa en la organización, la Dirección sea consecuente con el camino que va a emprender. Si queremos cambiar la actitud de una persona, debemos estar dispuestos a plantearnos ciertas cuestiones, por ejemplo: “Hasta qué punto te puedo pedir más responsabilidad y continuar sin darte autonomía para tomar decisiones”.
La forma de enfocar el cambio también es importante. En este punto la psicología positiva nos aporta una idea fundamental: para iniciar el cambio empieza por potenciar aquello que ya sabes hacer bien, no pretendas afrontar un cambio de actitudes centrándote en aquello que va mal. Por ejemplo, si te centras en los puntos negros en vez de en mejorar aquello que ya se sabe hacer bien y en lo que rápidamente se conseguirán buenos resultados puede que consigas el efecto contrario: desmoralizar a tu equipo.
Para concluir, diré que sí se puede cambiar. Nuestra experiencia nos dice que si la Dirección comprende, asume los planteamientos anteriores y pone los recursos a su alcance, se puede conseguir el cambio. Pero si nos empeñamos en cambiarlo todo para no cambiar nada, si no cambiamos las reglas (escenarios) y entrenamos a nuestros trabajadores (actores) en el nuevo personaje, seguiremos obteniendo resultados muy pobres y que la formación solamente puede disfrazar durante cortos periodos de tiempo, los que dura su impacto.
