Lic. Diana Maguiña (Perú), Psicóloga, Consultora en Recursos Humanos, INNOVAPUCP- Centro de Consultoría y Servicios Integrados de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP)
Los factores esenciales
Estamos viviendo el boom inmobiliario y vemos, por donde vamos, cómo se levantan construcciones que en unos cuantos meses quedan concluidas. Décadas atrás no era posible hacer obras a tal velocidad. Muchas cosas han cambiado, desde los materiales hasta los procedimientos de gestión. ¿Qué tanto ha mejorado la gestión de los equipos de trabajo?
A fines de los 50 se inventaron dos modelos de gestión que agilizaron y elevaron la calidad de los procesos administrativos. Fueron incorporados en casi todos los sectores, nos referimos al CPM y al PERT (1). No exentos de puntos débiles, favorecieron el surgimiento de otros modelos y poco a poco cobró valor la gestión del recurso humano. Actualmente el factor humano es considerado el capital más valioso de una organización. A mediados del siglo XX era inconcebible el interés de la gerencia por el liderazgo de los colaboradores.
Abraham Zaleznik (2) advierte sobre el peligro de perder de vista el trabajo real cuando los sistemas de gestión cobran importancia por sí mismos. Los líderes terminan desviando su atención hacia lo que no es esencial para la misión y visión del negocio. Cuentan con las más modernas herramientas de gestión, pero se sienten abrumados haciendo mil cosas importantes sin tener claro si es que realmente impactan sobre la productividad de los equipos de trabajo.
En 1967, la Cooperativa de Vivienda Departamental Ancashina obtuvo financiación bancaria para construir la urbanización Covida, ubicada en lo que actualmente es Los Olivos. La obra incluía un centro comunal, una comisaría, un colegio y 1,800 de módulos de una planta y 100mts2, con cimientos suficientes para sostener un segundo piso. En esa época, el tiempo de ejecución de una obra de esa dimensión era 24 meses. AML Ingenieros obtuvo la buena pro, la ejecutó en 10 meses, y se llevó grandes beneficios por la brevedad. Fue el primero que aplicó en el Perú el CPM en construcción civil. ¿Cómo hizo para que los albañiles de entonces mejoren de tal manera su calidad y tiempo de trabajo, si sabemos que el CPM no contempla la gestión del recurso humano como hoy la conocemos? ¿Qué podemos aprender de su experiencia?
La experiencia de AML Ingenieros (3) nos sirve de referencia para preguntarnos si estamos liderando efectivamente la productividad de los equipos de trabajo. O si – quizá – hemos perdido de vista la simplicidad de lo esencial para gestionar el alto rendimiento de los equipos.
¿Cómo logró AML Ingenieros elevar la productividad de los obreros de construcción civil sin invertir tiempo ni recursos para seleccionar, inducir o capacitar el desempeño de las cuadrillas? Lo que hizo fue contar con criterios de evaluación e incentivos y respetarlos con firmeza. Su fórmula fue:
- Compensación justa, de acuerdo al valor de mercado
- Incentivos altamente atractivos y posibles de ser alcanzados por todos
- Cruciales indicadores de resultado; en la cantidad mínima necesaria
- Autorregulación de los equipos
¿Algo nuevo? Aquello se hace hoy y se hacía ya desde el principio de la historia del trabajo. Es lo clásico, nada nuevo entonces. Sin embargo, ¿por qué no resulta tan sencillo encontrar la manera de impulsar la productividad de los equipos hoy en día?
Ejecutar tareas en colaboración con otras personas requiere constante revisión de una infinidad de factores que ocurren, casi siempre, en forma simultánea. Los sistemas de medición tiene la ventaja de condensar mucha información en unos cuantos indicadores útiles para que los colaboradores calibren su propio progreso y puedan corregir a tiempo. De otro lado, los sistemas de medición proporcionan información de alerta para que la alta gerencia defina el procedimiento y otorgue los recursos para intervenir cuando el equipo no puede resolver determinadas situaciones por sí mismo.
Es difícil no estar de acuerdo acerca de la importancia de los sistemas de medición de los procesos productivos, tanto para la gerencia como para los equipos de trabajo. Sin embargo, la forma como éstos se utilizan marca la diferencia. Cuando se utilizan para controlar a los equipos de trabajo, y desde la autoridad se inhibe o restringe la capacidad de autorregulación de los equipos, es fácil predecir las consecuencias que tendrá sobre su motivación. Habremos quebrado la visión, la propuesta, la filosofía inherente a la cultura horizontal, apoyada sobre los equipos.
Los colaboradores que tiene experiencia en la ejecución de sus tareas, son quienes mejor conocen cuándo y qué tener en cuenta para asegurar su más alto nivel de productividad. Oigamos lo que nos tienen que decir cuando desarrollemos los sistemas de medición. Tomar en cuenta el saber del equipo implica respetar el valor de su punto de vista y contribuir para que sea comunicado de la forma más eficiente y confiable. Es responsabilidad de la gerencia integrar coherentemente el sistema de medición propuesto por el equipo de trabajo con la estrategia de la compañía, para que resulte compatible y orgánico. En la medida que la gerencia y el equipo conozcan las fronteras de su autonomía, será más sencillo sincronizar el esfuerzo por lograr las metas propuestas.
En una organización existen varios equipos que son altamente interdependientes unos de otros, sus rendimientos dependen del engranaje que tengan en conjunto. Por tanto, esta articulación debe estar incluida dentro del sistema de medición de los equipos. Es responsabilidad de la gerencia articular las exigencias que cada equipo demandará del otro para sostener su propia misión. Muchas fricciones y desencuentros se evitan gracias a señales claras que facilitan la funcionalidad de los equipos de trabajo.
Cuando una empresa adopta el enfoque de equipos, se desprende con recelo de las ventajas que ofrece el control centralizado, característico de las organizaciones tradicionales. Se trata de un recelo prudente y observante que avanza hacia el futuro con la esperanza de alcanzar mayores beneficios, en clima laboral y en competitividad.
Nos alegramos cuando los colaboradores cumplen la tarea y se sienten satisfechos con pertenecer a la organización. Lo que se espera es que perciban en forma evidente – y sientan sinceramente – que los objetivos de la organización responden también a sus objetivos vitales. Que cada persona palpe y respire su propio crecimiento y desarrollo dentro de la organización. Esa experiencia directa es el disparador. Funciona, por igual para todos, desde quienes ganan el sueldo básico hacia arriba.
Si es que nos encontramos en un momento en el que no sabemos cómo hacer para dar en el blanco del factor motivacional que dispararía el entusiasmo productivo del equipo, pasemos revista a relación que tiene en nuestra organización: la gerencia, los sistemas de medición, y la autorregulación de los equipos.
Cuando pensemos en el alto desempeño de las personas de quienes depende que se alcancen las metas de resultado proyectas, preguntémonos si es que la gestión de los equipos de alto rendimiento ha perdido de vista la fórmula clásica. Lo invito a revisar y afinar la estrategia que se encuentra utilizando.
(1) CPM es el método de la ruta crítica o del camino crítico. Conocido por las siglas de su nombre en inglés: Critical Path Method, fue creado en 1957 por un centro de investigación de operaciones norteamericano para las firmas Dupont y Remington Rand. PERT es la Técnica de Revisión y Evaluación de Proyectos. Conocida por las siglas de su nombre en inglés: Project Evaluation and ReviewTechniques, fue creado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE. UU.
(2 )Zaleznik, Abraham (2000). El verdadero trabajo. En El trabajo de equipo: ventajas y dificultades, editado por Jon R. Katzenbach. Ediciones Granica. Barcelona.
(3 )Entrevista personal a Alfredo Maguiña Larco, ingeniero a cargo de la firma.
